Wie schnell Marken in ernste Schieflagen geraten können, illustrieren prominente Beispiele mit unmittelbaren Schadensereignissen: Ob gesundheitsschädliche Produkte wie im Fall des Medikaments Lipobay des Pharmakonzerns Bayer, die Rückrufwelle von Toyota-Modellen oder die Umweltkatastrophe ausgelöst durch die Explosion der BP-Förderplattform „Deepwater Horizon“ – mit den resultierenden Imageverlusten haben die Marken langfristig zu kämpfen.

Um ihre Marke zu stärken und ähnliche Image-Desaster zu verhindern, investieren viele Unternehmen in Corporate Social Responsibility-Maßnahmen und leisten in ihrer Geschäftstätigkeit einen freiwilligen Beitrag zum Umweltschutz oder zu sozialen Belangen. Doch Nachhaltigkeitsstrategien, gute Arbeitsbedingungen und erhöhte Qualitätsstandards allein sind in vielen Fällen nicht ausreichend – sie schützen naturgemäß nicht vor Produktfehlern oder Unglücksfällen wie bei BP. Und auch gegenüber den neuen Risiken entlang der Wertschöpfungskette, zum Beispiel bei Zulieferern oder Zwischenhändlern, kann CSR die Marke nicht immunisieren.

Bei Problemen innerhalb der Supply Chain kann man zwei Arten der Haftung unterscheiden: solche Vorfälle, bei denen das negative Image auf die Marke abfärbt und diese im Lichte der Öffentlichkeit haftet, und diejenigen, bei denen das Unternehmen zusätzlich juristisch belangbar ist. Letzteres ist in der Regel der Fall, wenn es sich um Mängel am Produkt handelt, die z.B. gesundheitliche Folgen nach sich ziehen.

Ein aufsehenerregender Fall ereignete sich im Jahr 2000 zwischen dem Automobilhersteller Ford und dem Reifenhersteller Firestone, die nach einer Reihe tödlicher Unfälle eine der größten Rücknahmeaktionen der USA starteten. Obwohl Ford an der Produktion jener Reifen nicht beteiligt war, haftete das Unternehmen und übernahm u.a. die Behandlungskosten für Unfallopfer um weitere Imageschäden zu vermeiden. Damit setzte sich zugleich die Erwartungshaltung des Konsumenten durch, dass bei einem Neuwagen der Markenhersteller selbstverständlich auch für die Qualität der Reifen (sowie für alle zugekauften Teile) bürgt und sich nicht hinter seinen Zulieferern verstecken kann.

Marken wie Apple, Aldi und Nestlé haben feststellen müssen, dass sich verantwortliches unternehmerisches Handeln innerhalb der Produktionskette nicht mehr nur auf das Produkt im engeren Sinne beschränkt, sondern auch auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten, die sich dieser Verantwortung entziehen und bspw. keinerlei Sozialstandards definiert haben. Vor allem bei Kinderarbeit, Umweltverschmutzung oder Verletzungen des Arbeitsrechts reagiert die Öffentlichkeit mit Unverständnis und das Image der Marke kann schnell in den Keller rutschen.

Nachdem Apple dieses Jahr bereits Kinderarbeit in Zulieferbetrieben eingestanden hatte, sorgte ein weiterer Skandal für Aufsehen: eine Selbstmordreihe von Angestellten der chinesischen Firma Foxconn, in der Apple Komponenten für sein iPhone und iPad produzieren lässt. Berichten zufolge nahmen die schlechten Arbeitsbedingungen dort solch ein Ausmaß an, dass es einem „Arbeitslager“ glich. Lachen und Reden war verboten, und auch Prügel vom Vorgesetzten soll es gegeben haben. Das Bemerkenswerte dabei: Obwohl dort viele Unternehmen fertigen lassen – weitere Abnehmer sind unter anderem Hewlett-Packard, Dell und Nokia – wurde vor allem Apple an den Pranger gestellt und musste sich für Headlines wie „Selbstmord-Serie in iPhone-Fabrik“ rechtfertigen. Auch dies ist offenkundig ein Effekt einer starken Marke, dass man mit seinem guten Ruf stärker als andere in öffentliche Haftung genommen wird.

Aldi musste ebenfalls erfahren, dass es mit der Qualitätssicherung im engeren Sinne (die bei Aldi als vorbildlich gilt) nicht getan ist. Mit einem imitierten Werbeprospekt im Aldi-Look prangerte die christliche Initiative Romero die vermeintlich schlechten Produktionsbedingungen in chinesischen Zulieferbetrieben für die Aktionsware des Discounters an. Geldstrafen bei Nichterscheinen, 80-Stunden-Wochen und fehlender Mutterschutz seien dort die Regel.

Und auch Nestlé hatte vor einigen Monaten aus einer ähnlichen Logik heraus negative Schlagzeilen zu verzeichnen: Greenpeace machte darauf aufmerksam, dass das Unternehmen für seine KitKat-Produktion Palmöl des indonesischen Herstellers Sinar Mas beziehe, der für die Abholzung von Regenwäldern und somit die Lebensraumverkleinerung von Orang-Utans bekannt ist. Mit seiner „Give the Orang-Utan a break“ Kampagne rief Greenpeace zum Boykott des Produkts auf. Man könnte denken die Kampagne allein habe das Image der Marke Nestlé schon genug beschädigt, doch durch sein unbedachtes Handeln hat das Unternehmen seine Situation selbst noch verschlimmert. Mit dem Versuch das YouTube-Video zu löschen, zog die Firma zusätzliche Aufmerksamkeit auf sich.

Zweifellos ist der Druck, der heute auf vielen Marken lastet, enorm. Weil die technischen Ähnlichkeiten von Produkten immer weiter zunehmen und die Informations- und Vergleichsmöglichkeiten des Konsumenten exponentiell gestiegen sind, steht ihre Leistungsfähigkeit auf dem Prüfstand. Täglich werden Markenartikler am medialen Pranger als Handelsmarken-Produzenten geoutet oder mit Warentests konfrontiert, die jeglichen Qualitätsvorsprung in Abrede stellen. – Es scheint, als wäre die überlegene Leistung nicht mehr das stärkste Argument der Marken.

All dies sollte verantwortliche Markenmanager jedoch nicht daran zweifeln lassen, dass die stärkste Kraftquelle der Markenbildung auch in Zukunft der Wunsch des Konsumenten nach besonders guten Produkten und Leistungen ist. Denn sein primäres Interesse gilt nicht der Werbung und auch nicht der Marke als Selbstzweck. Dass sich Menschen für eine Marke als solches begeistern, sich mit ihren Insignien schmücken und einen Fan-Club gründen, ist zeitlich immer ein nachgelagertes Phänomen; zuerst bildet sich die Community um die Leistung.

Deshalb ist auch in härtesten Verdrängungsmärkten und allen Preiskämpfen zum Trotz der Konsument der wichtigste Verbündete. Das heißt, an seinen Wünschen und Bedürfnissen sollte man sich orientieren – nicht an kurzlebigen Trends und artifiziellen Marketingideen. Wer langfristig denkt, sollte offensiv die eigenen Leistungen zum Nukleus seiner Markenstrategie machen. Dabei kommt es darauf an, einen klaren Kurs zu verfolgen – und nicht ständig auf “günstiger” positionierte Wettbewerber zu schielen. Eine Marke kann nicht in zwei Lagern gleichzeitig spielen. Entweder man ist Qualitätsführer, oder man bietet im mittleren Segment ein besonders gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, oder man spezialisiert sich auf den Niedrigpreis. Vermischen sollte man diese Strategien nicht.

Für qualitätsorientiert arbeitende Markenunternehmen dreht sich der Prozess der Markenbildung immer um zwei grundlegende Fragen: Wie gestaltet man eine Leistung so, dass sie sich im Wettbewerb differenziert und ein profiliertes, für den Konsumenten relevantes Angebot darstellt? Und wie vermittelt man diese Leistung so, dass man eine große Wirkung in seinem Publikum erzielt?

Um in diesem Sinne konsequent vorgehen zu können, sind zwei Überzeugungen wichtig:

Erstens: Es lohnt sich, in Leistungen zu investieren. Qualitätsführer erzielen eine überlegene Position, indem sie ihre Besonderheit nicht nur versprechen, sondern ihre gesamte Leistungsstruktur darauf ausrichten. Statt ihren Kunden etwas vorzumachen, sind sie tatsächlich Vorreiter. Ihr Wettbewerbsvorteil beruht darauf, dass sie einen eigenen Kurs verfolgen und ihre bereits etablierten Leistungsspitzen in noch größere Höhen treiben. Sie arbeiten kontinuierlich an der weiteren Verbesserung ihrer Leistungen, weil sie wissen, dass es tatsächlich einen engen Zusammenhang zwischen der Leistungsfähigkeit der Marke und ihrer Positionierung am Markt gibt.

Zweitens: Es lohnt sich, über Leistungen zu sprechen. Qualitätsführer verstehen die Kommunikation ihrer Leistungen als den letzten, entscheidenden Schritt in ihrer Wertschöpfungskette. Sie handeln nach der Devise “Tue Gutes und sprich darüber”. Zu ihren Kunden sprechen sie so, wie man zu einem aufgeschlossenen, interessierten und begeisterungsfähigen Publikum spricht. Sie verschwenden keinen Gedanken daran, dass ihre Leistungen für irgendjemanden “low interest” sein könnten.

Damit eine Marke ein kraftvolles Bild nach außen abgeben kann, bedarf es einer klaren Auffassung von Markenführung im Unternehmen. Obgleich das Bewusstsein für die Bedeutung der Marke heute größer denn je ist, wird sie noch zu oft in ein falsches Licht gestellt und auf oberflächliche Faktoren reduziert. Dies lässt sich an drei typischen Missverständnissen festmachen, mit denen wir uns im Folgenden beschäftigen wollen.

Erstes Missverständnis: Mit Marken differenziert man austauschbare Produkte

Marken geben austauschbaren Produkten einen individuellen Anstrich – diese Einschätzung hört man immer wieder. Sie wird von Verbraucherschützern, aber auch von manchen Markengestaltern vertreten (die damit anscheinend die Bedeutung ihres Schaffens aufwerten möchten). Weil es viel zu wenig Unterschiede auf Produktebene gäbe, würden schillernde Images und emotionale Mehrwerte in Markengestalt erzeugt. Die Marke als schöner Schein, der die Konsumenten blendet? Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten haben Marken mit diesem Vorurteil zu kämpfen.

Richtig ist: Es gibt zweifellos viele Fälle, in denen generische Produkte nur durch ein aufwertendes Branding an Glanz gewinnen. Aber die überragende ökonomische Bedeutung der Marke liegt gerade im umgekehrten Fall: wenn nämlich die Markenbildung einem Produkt, das tatsächlich über besondere Eigenschaften und Qualitäten verfügt, zu seiner verdienten Anerkennung verhilft. Dies ist deshalb so wichtig, weil sich in Verdrängungsmärkten selbst objektiv überlegene Produkte nicht von selbst verkaufen. Gut geführte Marken sorgen dafür, dass starke Leistungen sich in einer adäquaten Wertposition am Markt durchsetzen können. Mit diesem Selbstverständnis sollte in der Markenführung agiert werden.

Zweites Missverständnis: Markenerfolg beruht auf Werbung und Design

Noch immer sehen viele Manager die Hauptursache für Markenerfolg in Werbung und Design, denen eine sehr direkte und durchschlagende Wirkung auf den Konsumenten unterstellt wird. Dementsprechend fallen die Maßnahmen aus, die typischerweise ergriffen werden, wenn eine Marke schwächelt: Dann muss ein Verpackungs-Relaunch her, wird ein Redesign des Logos erwogen, eine neue Werbekampagne entwickelt oder nach brandaktuellen Kommunikationsformen im Netz gesucht – oftmals angeheizt durch das Zauberwort „virale Werbung“.

Richtig ist: Es reicht bei Weitem nicht aus, sich auf Werbung und Designaspekte zu beschränken, um in hart umkämpften Märkten zu bestehen. Differenzierung und Durchsetzungskraft entstehen dort, wo möglichst viele und unterschiedliche Kontaktpunkte einbezogen werden. Der Text auf einer Verpackung, die Stimme an der Hotline, die Haptik eines Produktes oder die Beratung im Handel: Für den Kunden verschmelzen alle Lebensäußerungen der Marke zu einem Gesamteindruck. Statt über begrenzte Werbebudgets zu klagen, ist es deshalb an der Zeit, wirklich alle Kontaktpunkte und Kommunikations-Chancen, über die das Unternehmen verfügt, in den Dienst der Marke zu stellen.

Drittes Missverständnis: Marke wird im Marketing gemacht

Das Thema Markenführung wird in vielen Unternehmen sehr strikt dem Marketingbereich zugeordnet, getreu einer einfachen Aufgabenteilung: Die Entwicklung erfindet die Produkte, der Vertrieb verkauft sie – und das Marketing kümmert sich um die Marke. Bereichsübergreifende Koordination in Bezug auf markenrelevante Inhalte ist eher die Ausnahme als die Regel. Im Tagesgeschäft wird die Marke als Sache des Marketings gesehen.

Richtig ist: Das Marketing kann zwar verantwortlich für die Markenführung zeichnen, aber es kann die Marke nicht „machen“. Denn nur der geringere Teil aller markenrelevanten Leistungen wird durch die Marketingabteilung erzeugt. „Marke“ muss deshalb zu einem bereichsübergreifenden Handlungsprogramm werden, das vom Marketing angeführt – aber nicht allein ausgeführt wird. Entscheidend ist es, dafür den richtigen Modus zu finden: Weder soll das Marketing operativ in andere Bereiche „hineinregieren“ noch dürfen zu kategorische Markenregeln die Mitarbeiter einschränken.

Fokussierte Markenführung bedeutet, die kunderelevanten Leistungen in den Mittelpunkt allen Denkens und Handelns zu stellen und die Marke an möglichst vielen Punkten in der Wertkette zu fördern. „Integrierte Kommunikation“, „multisensuelles Branding“ und „ganzheitliche Markenführung“ – es gibt eine ganze Reihe ambitionierter Schlagworte, die besagen, dass Marke mehr ist als nur die Gestaltung einer Oberfläche. Entscheidend ist es, diesen klangvollen Worten die richtigen Taten folgen zu lassen. Ein professionelles Marken-Management-System zeichnet daher aus, dass es die Marke zu einer gemeinsamen Sache des Unternehmens macht – und die dazu notwendigen Prozesse koordiniert und steuert.

Dieser Text gehört zu unserer Artikelserie “Das Ursache-Wirkung-Prinzip in der Markenführung”. Eine Übersicht aller Beiträge befindet sich >> hier.

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Dem Leser, der sich auf dieses Buch und seinen durchaus eigenwilligen Ansatz einlässt, eröffnet sich ein umfassendes Gedankengebäude, eine ganzheitliche Sicht auf das Phänomen Marke, die auch heute – nach 70 Jahren – nichts von ihrer Faszination verloren hat. Im Gegenteil: Obgleich das Buch natürlich tatsächlich aus einer anderen Zeit mit einer ganz anderen Markt- und Medienrealität stammt, lässt es sich gerade in Bezug auf zeitgemäße Problemstellungen hervorragend „emulieren”: Ob man an das Verhältnis von Hersteller- und Handelsmarken, die Gestaltung komplexerer Markenarchitekturen oder die Konsumentenvernetzung im Web2.0 denkt - die Übertragung von Domizlaffs Ansatz auf aktuelle Themen im Marketing bringt dem geneigten Leser freudigen Erkenntnisgewinn.

Durch das gesamte Buch zieht sich ein Spannungsverhältnis, das bereits im Titel anklingt: Einserseits beschreibt Domizlaff sehr konkret und handfest, was zu tun und was zu unterlassen ist, damit eine Marke entstehen kann. Andererseits macht er unmissverständlich deutlich, dass man Marken eben nicht einfach “machen” kann, dass sie sich nicht mit derselben einfachen Kausalität erzeugen lassen wie ihre Produkte.

Er verdeutlicht, dass Markenvertrauen nicht mit Reklame und möglichst großem Werbedruck herbei gezwungen werden kann - sondern dass sich die Markenbildung im Publikum vollzieht, welches sich gewissermaßen um eine Leistung herum formiert und dessen Vertrauen man sukzessive „gewinnen” muss. Diese Spannung zwischen den beiden Polen der „natürlichen Markenbildung” im Publikum und den „Techniken”, die der Unternehmer zur Stimulierung dieses Prozesses einsetzt, macht das Wesen der Markentechnik aus.

Wir werden uns auf markentechnik-blog.de in Zukunft noch intensiv mit der frühen Markentechnik Hans Domizlaffs beschäftigen. An dieser Stelle schließen wir mit einer deutlichen Empfehlung: Wer dieses Buch noch nicht besitzt, sollte es sich schnellstens zulegen. Und wer es schon kennt, sollte es ruhig ‘mal wieder lesen. Es lohnt sich.

“Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens” bei AMAZON

Wie groß die betriebswirtschaftliche und schließlich auch die volkswirtschaftliche Bedeutung von Marken im heutigen Wettbewerb ist, wird erkennbar, wenn man ihre Funktion in den Wertschöpfungsketten be­trachtet.

In der klassischen Sichtweise besteht eine Wertschöpfungskette aus der stufenweisen Veredelung vom Rohstoff hin zur Fertigware. Die Wertsteigerung erfolgt vorwiegend physisch „am Material“ und kann dementsprechend anhand objektiver Parameter geplant und ge­steuert werden. Ein lehrbuchmäßiger Verlauf könnte beispielsweise folgende Schritte umfassen: Bergbau – Veredelung – Vorstufen­pro­duk­tion – Uhrenmanufaktur ­– Fachhandel – Kunde. Der Preis, den der Kunde für das Produkt entrichtet, entspricht insgesamt der von sämtlichen Stufen erzeugten Wertschöpfung.

Warum erscheint uns diese Darstellung in Anbetracht der heuti­gen Marktverhältnisse als anachronistisch? Der entscheidende Un­ter­schied ergibt sich am letzten Schritt des Wertschöpfungs­pro­zesses: Aufgrund der Mechanismen des Verdrängungsmarktes (bspw. Auflösung ehemals scharf gezogener Branchengrenzen, Vormarsch des Dis­counthandels, verschärfter Preiswettbewerb sowie erhöhte Preistransparenz) ist es unsicher geworden, ob am Ende der Kette ein Kunde den Gegen­wert für die erzeugten Leistungen entrichtet.

Wenn man sich der Zah­lungsbereitschaft des Kunden aber nicht mehr sicher sein kann, wird der ursprüngliche Begriff der Wertschöpfung fragwürdig – weil der Kunde in der gesamten Kette der einzige Akteur ist, der Geld „ein­zahlt“. Auf allen anderen Stufen entstehen – in Bezug auf das Endprodukt – ausschließlich Kosten. Die Folge ist ein zunehmender Verteilungskampf zwischen den Wert­schöpfungsstufen.

Viele Marken befinden sich heute in einer regel­rechten Zerreißprobe: Die Kunden er­warten von ihnen weiterhin überlegene Qualität, und zugleich stehen sie in ausufernden Preiskämpfen und werden von Handelsseite unter immer stärkeren Konditionendruck gesetzt. Die alte Kaufmanns­weisheit „Im Einkauf liegt der Gewinn“ bekommt einen höchst frag­würdigen Beiklang, wenn man sich bewusst macht, dass ganze Branchen unter dem beherrschenden Handlungsprogramm der letzten Jahre (unbedingte Preis- und Kostenführerschaft) eine regel­rechte qualitative Abrüstung betrieben haben.

Kostenvorteile sind immer nur von kurzer Dauer

Im Wettbewerb setzen sich allerdings nicht diejenigen Unter­nehmen durch, die im eigenen Haus und im Zusammenwirken mit ihren Lieferanten die kostengünstigste Supply Chain organisieren. Betriebliche Effizienz ist zwar eine unverzichtbare Be­din­gung, reicht aber nicht aus, um langfristig erfolgreich zu sein. Den Wettlauf um die niedrigsten Kosten kann man nicht gewinnen, weil jeder Vorsprung nur von kurzer Dauer ist.

Langfristig erfolgreich wird ein Unternehmen erst dann, wenn es neben der Kostenseite auch die dem Kunden zugewandte Seite seines Geschäfts, die Ertragsseite, systematisch unter Kontrolle bringt. Dazu müssen zwei Voraussetzungen erfüllt werden:

1. Dauerhafte Kun­den­bindung (Loyalität), d. h. Schaffung einer stabilen Nachfrage nach der spezifischen eigenen Leistung,
2. Zahlungsbereitschaft für den Wert der erbrachten Leistung, d. h. Stabilisierung der eigenen Preis­positionierung.

Diese beiden Funktionen kann in den heutigen Märkten ausschließlich die Marke erfüllen. Marken aufzubauen und zu festigen ist daher zu Recht zu einem prioritären Unternehmensziel geworden. Neben der Herstellung von Waren oder Dienstleistungen ist die Steuerung von Kundschaften der entscheidende Faktor für gelungene Wertschöpfung. Dies gilt um so mehr für Unternehmen, die sich als Leistungsführer positionieren und in ihrem Markt durchsetzen wollen. Denn nur mittels einer starken Marke können sie dauerhaft die Wertschöpfung erzielen, die notwendig ist, um das eigene Leistungsniveau aufrecht zu erhalten und weiter auszubauen.

Somit kann die Funktion des Systems „Marke“ in der Wertschöpfungskette wie folgt definiert werden: Die Marke reguliert in fundamentaler Weise die Beziehung  zwischen dem Unternehmen und seinem Markt. Sie wirkt an der entscheidenden Schnittstelle zu gelungener Wertschöpfung (nämlich dem Zugang zur zahlenden Kundschaft) und ist somit ein maßgeblicher Faktor, der über den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens entscheidet.

Dieser Text gehört zu unserer Artikelserie “Das Ursache-Wirkung-Prinzip in der Markenführung”. Eine Übersicht aller Beiträge befindet sich >> hier.

Die Beratungsarbeit von MARKENTECHNIK CONSULTING folgt dem Leitgedanken, Marken nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip zu führen. Wir werden daher oft gefragt, ob wir der Auffassung sind, dass Markenerfolg „machbar“ ist, ob sich Input und Output in der Markenführung eindeutig bestimmen oder gar berechnen lassen.

Die Antwort auf diese Frage ist zweigeteilt:

Erstens: Eine Marke ist selbstverständlich keine Maschine mit eindeutig definierbarem In- und Output. Sie ist kein einfaches sondern ein komplexes, interaktives System. Auch mit der besten Strategie und der professionellsten Methodik lässt sich Markenenergie nicht wie auf Knopfdruck erzeugen. Sie entsteht sukzessive über einen längeren Zeitraum –
und zwar in den Köpfen von Konsumenten, die sich nach und nach um ein prägnantes Leistungsangebot herum zur Kundschaft formieren.

Hierin liegt vor allem die Komplexität des Markenmanagements begründet: Es geht um die Steuerung sozialer Prozesse, um die Führung eines Systems, dessen „zahlende Mitglieder“ sich außerhalb des eigenen Unternehmens befinden – und in ihren Konsumentscheidungen zu­nächst hochgradig frei und ungebunden sind. Dazu kommt, dass die Markenbildung zugleich einem starken Wettbewerbsdruck unterliegt. Unzählige andere Marken und solche, die es werden wollen, kämpfen um die Aufmerksamkeit, den Zuspruch und die Treue des Konsumenten. Angesichts dieser Bedingungen erscheint es beinahe überzogen, in Bezug auf die Markenführung den Anspruch stringenter Ursache-Wirkung-Beziehungen zu erheben.

Zweitens sollte man sich jedoch eines deutlich vor Augen führen: Trotz aller Unwägbarkeiten beruht der Erfolg einer Marke auf nichts anderem als auf dem eigenen unternehmerischen Handeln. Selbst die herausragenden Jahrhundertmarken sind nicht vom Himmel gefallen, sondern wurden in Folge einer kontinuierlichen Managementleistung das, was sie heute sind. Und auch alle externen Energiefelder, deren Nutzung oftmals als glückliche Fügung erscheint – kollektive Resonanzphänomene, virale „Ansteckungsprozesse“ oder schlicht die Gunst der Stunde – sind durch das eigene Handeln stimuliert, dadurch dass man die geeigneten Signale und Reize ausgesendet hat. Es gibt also sehr wohl einen kausalen Zusammenhang zwischen den Wirkungen einer Marke und den Ursachen für diese Wirkungen, die durch das Unternehmen erzeugt werden.

Der markentechnische Imperativ lautet daher, trotz übergroß erscheinender Komplexität, erheblicher Steuerungsprobleme und der Uneinsehbarkeit zentraler Prozesse des Markensystems dennoch auf das gerichtete Zusammenspiel von Ursachen und Wirkungen zu setzen und wo immer es möglich ist, die Kausalität zu fördern. Alles andere wäre verantwortungslos angesichts der überragenden Bedeutung der Marke für den Unternehmenserfolg.

Dieser Text gehört zu unserer Artikelserie “Das Ursache-Wirkung-Prinzip in der Markenführung”. Eine Übersicht aller Beiträge befindet sich >> hier.