Wie beliebt dieser gemeinsame Austausch rund um Produkte und Leistungen ist, lässt sich eindrucksvoll an einer bestimmten Form von YouTube-Videos erkennen. In sogenannten Beauty Tutorials, Hauls oder Reviews geben vorwiegend junge Frauen vor ihren heimischen Kameras Tipps und Tricks bezüglich Schminken, Gesichts-, Körper- und Haarpflege. Manche dieser sogenannten Gurus sind mittlerweile zu regelrechten Stars emporgestiegen. Sie genießen Kultstatus und können sich über rund 500.000 Abonnenten freuen sowie über teils 90 Mio. Total Upload-Aufrufe.

Doch die Netzgemeinde ist schon lange nicht mehr unter sich. Die Kosmetikindustrie ist mittlerweile auf die Make-Up Expertinnen aufmerksam geworden: Sie schickt ihnen Produkte zu, bezahlt sie für positive Bewertungen oder nimmt sie gleich ganz unter Vertrag. Sehr zum Missfallen der Viewer. Ihr Vertrauen in ihre Gurus ist seitdem gestört. Sie wissen nicht mehr, ob die angepriesenen Produkte nun wirklich so gut sein sollen, oder ob sie nur so hoch gelobt werden, weil ein Sponsoring dahintersteckt. Und auch mancher Beauty-Blogger hat das Gefühl, sich nun stets rechtfertigen zu müssen, alle Produkte wahrheitsgemäß getestet und bewertet zu haben.

Was die meisten Marken zu übersehen scheinen ist, dass in der demokratischen Webgemeinschaft andere Gesetze herrschen als in den traditionellen Medien. Besonders auf mangelnde Transparenz und versteckte Offerten reagiert die Community sehr empfindlich. Wird ein solcher Fauxpas entdeckt, wird damit äußerst unbarmherzig verfahren. Ein Guru erhielt einst Produkte mit der Bitte, sie möge eine positive Bewertung dazu abgeben und von Kritik möglichst absehen. Natürlich machte sie diese Bevormundung sofort publik und sprach sich ganz klar gegen die Intervention des Unternehmens aus. Dieses Beispiel zeigt einmal mehr, dass die Regeln in sozialen Netzwerken eben nicht die großen Firmen machen, sondern die Nutzer selbst.

Doch es entsteht immer noch der Eindruck, dass viele Unternehmen Social Media wie eine Einbahnstraße nutzen wollen. Vielen geht es weiterhin darum, Signale zu senden statt sie auch zu empfangen: Anstelle eines offenen Dialogs wird versucht, das Gespräch rund um die Marke sehr direkt zu lenken. Dabei besteht hier für Markenverantwortliche die einmalige Chance sich einzuklinken in einen Diskurs, zu dem sie bisher kaum Zugang hatten. Was sonst nur in Gesprächen unter Freunden im Privaten stattfindet, wird mithilfe von Social Media nun direkt sichtbar. Doch anstatt mit den Mitgliedern der sozialen Netzwerke offen zu kommunizieren, geht es zu oft um Kontrolle, Reichweite und hohe Frequenz.

Was etliche Unternehmen im Blick haben, sind vor allem die paradiesisch hohen Upload-Aufrufe einiger Kanäle und die riesige Anhängerschaft mancher YouTuber, deren Wirkungskreis sie gerne für sich nutzen möchten. Aus diesem Anlass hat z.B. L’Oréal zusammen mit Google den Channel „Destination Beauty“ ins Leben gerufen, auf den Make-Up Gurus mit gigantischen Klickraten gebündelt werden. Ryan Olohan, Google’s Beauty Industry Head, erklärt, dass der Kanal aufgrund des explosiven Wachstums von Online-Videos eröffnet wurde. Es gäbe zwar etliche andere Internetseiten, die man für Schönheitsthemen wählen könnte, doch die Vorteile, YouTube zu nutzen, lägen klar auf der Hand: das schiere Ausmaß der Zuschauerzahlen.

Dabei hat L’Oréal erkannt, dass eine zusätzliche Regulierung der Make-Up Expertinnen nur zu Widerstand und Misstrauen führen würde. Aus diesem Grund sind Produkte anderer Marken in den Videos ausdrücklich erlaubt. Als Marke tut man also gut daran, den Kontrollverlust anzunehmen, sich im Hintergrund zu halten und den YouTube-Stars den nötigen Freiraum zu gewähren. Das soll aber nicht heißen, dass man als Unternehmen nun gar nichts mehr zu einer gesteigerten und vor allem positiven Markenwahrnehmung in Netzwerken beitragen kann; nur werden hierzu noch vielfach die falschen Mittel eingesetzt.

Es geht nicht um die direkte Beeinflussung der Konsumenten durch die Marke selbst, sondern um die gegenseitige Beeinflussung der Konsumenten untereinander. Ziel ist es also nicht, einen Wortführer einer Community zu uneingeschränkter Loyalität zu bewegen, sondern vielmehr dafür zu sorgen, dass dieser weiterhin angenehme Erfahrungen mit der Marke macht. Dann wird derjenige aus eigenem Antrieb positiv über die entsprechenden Produkte und Leistungen berichten. Ziel ist es, die richtigen Signale zu senden und sich als Gesprächs- und Servicepartner anzubieten – und zwar uneingeschränkt. Denn Mitglieder sozialer Netzwerke reagieren sehr empfindlich, wenn ein Meinungsmacher, dessen Rat und Expertise sie bisher geschätzt haben, ihnen plötzlich etwas verkaufen will.

Herr Twardawa, Sie treten dafür ein, die Orientierung am Stammkäufer als oberstes Gebot des Marketing zu behandeln – ist das nicht eigentlich eine Selbstverständlichkeit?

Wolfgang Twardawa: Es gibt in der Tat Marketingweisheiten, die so selbstverständlich sind, dass man sie kaum noch zitieren kann, ohne belächelt zu werden. Eine dieser Selbstverständlichkeiten lautet: „Es ist einfacher, einen vorhandenen Kunden zu halten, als einen neuen zu gewinnen.“ Man sollte also davon ausgehen können, dass ein entsprechendes Verhalten gerade den Anbietern von Gütern des täglichen Bedarfs in Fleisch und Blut sitzt, da sich ihnen diese Aufgabe – wie schon der Ausdruck besagt – nahezu täglich aufs Neue stellt.

Zur Person:

Wolfgang Twardawa ist Division Manager bei der GfK Panel Services Deutschland. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre begann er bei der G & I Forschungsgemeinschaft für Marketing. Anschließend leitete er als Geschäftsführer den Consumerpanel-Bereich der GfK. Heute ist er verantwortlich für das Strategische Marketing. In seinen verschiedenen Funktionen war er als Consultant für namhafte Markenartikler im Food- und Non-Food-Bereich tätig. Seine Arbeiten und Publikationen zum Thema Marke führten ihn zur G. E. M (Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e. V.), wo er seit 1999 dem Kuratorium angehört.

Ist dem etwa nicht so?

Nein, tatsächlich konzentrieren sich die FMCG-Hersteller (FMCG = Fast Moving Consumer Goods, Güter des täglichen Bedarfs) heute fast ausschließlich auf die Gewinnung neuer Käufer, da lang anhaltende Markenbindung bei den Treuekäufern schlichtweg unterstellt wird.

Aufgrund der Marktentwicklung allerdings, die z.B. in den letzten zehn Jahren im LEH zu beobachten war, muss man davon ausgehen, dass dies allenfalls für einzelne, starke Marken gilt, aber keineswegs für die Masse der Marken. Die Marktanteile verschoben sich aufgrund politischer, ökonomischer und demographischer Veränderungen hin zu Discountermärkten und Handelsmarken. Eine umfassende Studie von GfK Panel Services zur Entwicklung der Markenbindung zeigt, dass fortwährend ein relevanter Teil von Stammkäufern der Marke den Rücken kehrt. Um die Position der Marke nicht zu gefährden, muss die Industrie diese Erosion stoppen. Dies bedeutet für viele eine grundlegende Neuausrichtung ihres Marketings.

Wie aber lässt sich die Markenbindung sinnvoll stärken, wenn sie von so schwer kontrollierbaren Faktoren wie gesellschaftlichen Veränderungen abhängig ist?

Demografie, biologische Alterung sowie soziale Faktoren und Verwerfungen führen in der Tat zu spürbaren Veränderungen in den Familien-Lebenswelten. Die Übergänge zwischen den einzelnen Lebensphasen erweisen sich dabei oft als entscheidende Bruchstellen für die Markenbindung. Allerdings bergen diese Prozesse nicht nur Risiken, sondern sie eröffnen auch Chancen für die künftige Bindung der Stammkäufer an ihre präferierten Marken und Einkaufsstätten.

Denn das Konsumverhalten der Verbraucher insgesamt oder einzelner Altersgruppen ist trotz der aufgezeigten großen Veränderungen immer noch relativ stabil. Zwar wünschen die Konsumenten die Veränderung, aber sie sehnen sich eben auch nach Kontinuität und Beharrung. Soweit es sich nicht um typischen Lifestyle-Konsum handelt, der nur in einem bestimmten Alter oder bei bestimmten Gelegenheiten gepflegt wird, behalten die Verbraucher deshalb ihre Konsumgewohnheiten in der Regel über längere Zeit bei, wenn nicht gar ein Leben lang.

Aber auch hier gilt für Unternehmen: Markenbindung stellt sich nicht von selbst ein. Wer seine Käufer möglichst ein ganzes Leben lang an die eigene Marke binden will, muss aktiv etwas dafür tun.

Wie definieren Sie Markenbindung?

Markenbindung bemisst sich daran, inwieweit die Käufer einer Marke diese bevorzugt kaufen. Man nennt diese auch First Choice Buyer. Entscheidend ist dabei das tatsächliche Kaufverhalten, das die GfK für Fast Moving Consumer Goods in ihrem Haushaltspanel ConsumerScan kontinuierlich erhebt. Je mehr solcher Treuekäufer eine Marke hat, desto stärker ist ihre Marktposition. Auf diese First Choice Buyer entfallen zwischen 60 und 80 Prozent der Umsätze. Damit sind sie das Rückgrat jeder Marke.

Das verbleibende Fünftel steuern die Second Choice Buyer zum Umsatz bei. Dies sind gelegentliche Käufer der Marke, die ansonsten aber eine andere Marke bevorzugen, also dort möglicherweise First Choice Buyer sind, oder aber bevorzugt Handelsmarken kaufen. Competitive Choice Buyer kaufen ausschließlich Konkurrenzprodukte; sie sind für die Marke aber nicht verloren, sondern bilden ihr bislang unausgeschöpftes Käuferpotenzial.

Ziel jeder Marke muss es also sein, so viele First Choice Buyer wie möglich zu haben bzw. zu bekommen und zu halten.

Wie lässt sich dies am Besten bewerkstelligen?

Der Weg dahin führt über den Aufbau von Präferenzen für die Marke, die stufenweise vor sich geht: von Nicht-Kennern zu Kennern, von Second Choice Buyern zu First Choice Buyern. Wie wichtig letztere sind, lässt sich ganz leicht an Zahlen ablesen: Im Durchschnitt wird jede Marke von 44 Prozent First Choice Buyern gekauft; 56 Prozent sind Second Choice Buyer, welche die Marke nur gelegentlich kaufen. Obwohl sie die kleinere Gruppe sind, tragen die First Choice Buyer im Durchschnitt 71,3 Prozent zum Umsatz der Marke bei. Jeder Stammkäufer gibt also zweimal mehr Geld für die Marke aus als jeder einzelne Gelegenheitskäufer. Dennoch lassen die Markenanbieter Jahr für Jahr einen großen Teil ihrer Stammkunden leichtfertig ziehen. Selbst der Zugewinn neuer Stammkäufer kann den Verlust traditioneller Stammkäufer nicht ausgleichen.

Wenn Stammkunden verloren gehen, dann ist die Intensivierung von Neukunden-Aktionen in vielen Unternehmen ein geradezu natürlicher Reflex…

Je höher die Erosion der First Choice Buyer ist, desto mehr Geld stecken die Hersteller unter anderem in Preispromotions, um neue Kunden zu gewinnen. Doch trotz dieser zum Teil enormen Investitionen schaffen es die meisten Marken nicht, den Verlust an Stammkäufern auszugleichen. So verlieren sie am Ende gleich zweimal Geld. Hinzu kommt, dass exzessive Preispromotions zur Neukunden-Akquisition sich nachhaltig kontraproduktiv auf die Attraktivität der Marke auswirken.

Die Strategie der meisten Markenartikelhersteller zum Erhalt ihrer Marktanteile ähnelt heute dem Leaky Bucket-Phänomen. So wie der löchrige Eimer Wasser verliert, das stetig nachgefüllt werden muss, so versuchen die Hersteller durch stetige Akquisition neuer Kunden die Erosion ihrer Stammkäufer auszugleichen. Doch die Gewinnung neuer Käufer absorbiert sowohl einen großen Teil der Marketingbudgets als auch die Manpower in den Marketingabteilungen – bei zweifelhaftem Erfolg.

Vielen Dank für das Gespräch!

Einen ausführlichen Beitrag von Wolfgang Twardawa zu diesem Thema finden Sie in „Marken-Management 2010/2011“.

Der aktuelle Band des Jahrbuchs für Praktiker und Entscheider in Sachen Marke hat u.a. den Aufbau und die Steuerung von Brand Communitys zum Schwerpunkt.

Das komplette Inhaltsverzeichnis und Leseproben unter: www.marken-management.net

Marken-Management 2010/2011 bei Amazon

Obwohl dieser Zusammenhang bekannt ist, gelingt es vielen Unternehmen nicht, in der Markenführung wirklich die Brücke zwischen Strategie und Tagesgeschäft zu schlagen. Die strategischen Ziele sind wie die guten Vorsätze am Silvesterabend: In den Niederungen des Alltags geraten sie schnell in Vergessenheit – bis sie schließlich, alle Jahre wieder, in einer neuen Strategieklausur überarbeitet und erneut in Kraft gesetzt werden.

Dass die Marke im Tagesgeschäft zu wenig Raum findet, liegt an den unzähligen sog. Sachzwängen, dem Umsatzdruck, den Budgetfragen, den engen Terminplänen, die alle Abteilungen in ihren Projekten haben. Und selbst in klassischen Marketingfragen wird oft mehr außenorientiert reagiert denn im Sinne der Marke agiert. „Die Marke“ erscheint in Bezug auf jede einzelne, akut drängende Aufgabe von nachgeordneter Relevanz, obwohl allen Beteiligten klar ist, dass der Erfolg des Unternehmens ganz wesentlich von der Markenperformance abhängt.

Der Lösungsansatz: Es gilt, dafür zu sorgen, dass die Markenführung nicht länger ein isolierter, nebenher laufender Prozess (oder gar ein „Sonntagsthema“) ist, sondern zu einem integrierten Bestandteil unzähliger fortlaufender Geschäftsprozesse wird. Die Marke muss in die tagesgeschäftlichen Prozesse „hinein organisiert“ werden – dies klingt zwar sehr nüchtern, trifft aber den Kern. Wenn möglichst viele Aktivitäten, die jeden Tag stattfinden, auch auf die Marke einzahlen, kann der höchste Wirkungsgrad erzielt werden.

Es geht also darum, konkreten Tätigkeiten an den einzelnen Kundenkontaktpunkten eine markenspezifische, positionierende Gestaltung geben. Und dazu ist es zunächst nicht erforderlich die Etats zu erhöhen (ein häufiges Missverständnis: Markenstärkung erhöht die Kosten). In erster Linie sollte man bereits vorhandene Ressourcen aktivieren und besser in den Dienst der Marke stellen. Dazu muss man jeder einzelnen Aktivität eine prägnante markenspezifische Ausrichtung geben und dafür sorgen, dass im Zusammenspiel ein konsistentes und attraktives Markenerlebnis entsteht.

Dabei ist es durchaus hilfreich, das Thema Markenführung von allen blumigen Formulierungen zu befreien und ganz profan klingende Fragen zu stellen: Wer? Macht was? Wann? Und mit welcher Zielsetzung? Gefragt sind dieselbe pragmatische Haltung und dieselben Methoden (z.B. des Projektmanagements), die auch in anderen Managementfeldern zum Erfolg führen. Dies unterscheidet viele starke Markenunternehmen von ihren schwächelnden Wettbewerbern: Die Fähigkeit, die große Vision ihrer Marke in vielen kleinen Schritten Wirklichkeit werden zu lassen.

Dieser Text gehört zu unserer Artikelserie “Das Ursache-Wirkung-Prinzip in der Markenführung”. Eine Übersicht aller Beiträge befindet sich >> hier.

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Wer nämlich eine Marke aufgebaut und sich einen guten Ruf erarbeitet hat, ist fortan in seinen Entscheidungen nicht mehr vollkommen frei. Je mehr Resonanz eine Marke im Markt gefunden hat, desto mehr schränkt sie ihren Schöpfer ein. Dieser muss dem vorgegebenen Pfad weiter folgen, will er die aufgebauten Erwartungen nicht enttäuschen. In dem Maße, in dem Kunden sich mit „ihrer” Marke identifizieren, entsteht eine eigene soziale Community, mit der der Markenführer fortan interagieren muss.

Wirtschaftlicher Erfolg, Bekanntheit und Markenkraft bedeuten demnach nicht, dass jetzt alles möglich ist und man nun in alle erdenklichen Richtungen durchstarten kann. Das Gegenteil ist der Fall: Das Vertrauen, das die Marke genießt, ihr guter Ruf und ihr etabliertes Image wirken verpflichtend. Aufgabe des Markenmanagers ist es, durch selbstähnliche Variationen im Markensystem positive Rückkopplungen zu erzeugen.

Ein anregendes Bild zeichnet in diesem Zusammenhang Peter Zernisch, der die Rolle des Markenmanagers mit der eines Priesters vergleicht: Der Markenmanager sollte sich selbst als Teil der Community sehen, der von Wert und Kraft der Marke genauso gebunden ist wie alle anderen Mitglieder auch. „Aus dieser Vorstellung heraus gewinnen wir eine ganz andere Position zur Marke. Die Marke steht dann über uns sozusagen wie das Kreuz über den Christen. Wir sind als Priester zwar ein bisschen gebildeter, aber im Grunde sind wir genauso abhängig davon wie die Laien, das zu vertreten, was unser Kreuz bedeutet. Wir sind für die Liturgie zuständig und nicht für mehr.“ (*)

Wenn man sich bewusst macht, dass die Marke in einer gewissen Hinsicht sehr wohl ihren Kunden „gehört“, ohne deren Identifikation sie nicht existent wäre, dann erhalten Begriffe wie „Redesign“, „Relaunch“ oder gar „Umpositionierung“ einen problematischen Klang. Selbst wenn ein Unternehmen sich vornähme, künftig alles anders zu machen – die Kunden würden dabei nicht mitspielen. Sie werden immer den aktuellen Auftritt der Marke in Beziehung setzen zu ihren Erfahrungen, die sie in der Vergangenheit mit der Marke gemacht haben, und zu ihren Vorstellungen, wie die Marke in Zukunft sein soll.

Markenführung versagt in der Regel dann, wenn man nicht der Kunden-Gemeinschaft dient, sondern auf einen außenorientierten Kurs geht. Brand Manager sollten dies stets berücksichtigen – und erwägen, ihren eigenen Titel in „Community Manager“ zu ändern.

(*) Peter Zernisch: Erfahrungen aus fünf Jahrzehnten Markenberatung, in: Marken-Management 2008/2009. Jahrbuch für Strategie und Praxis der Markenführung, Frankfurt am Main 2008, S. 266f.

Von solchen Größenverhältnissen sind zahlreiche Marken – auch Ikea – weit entfernt. Aber welche Schlüsse soll man daraus ziehen? Ist Ikea deswegen weniger beliebt, bekannt oder erfolgreich? Sollte sich die FAZ – eine der auflagenstärksten Tageszeitungen Deutschland – in Grund und Boden schämen, weil sie auf Facebook noch nicht einmal 2.000 Fans aufweisen kann? Mitnichten – denn der Begriff Fan ist hier ziemlich irreführend.

Normalerweise steht dieser für eine langfristige und leidenschaftliche Beziehung, die sich über Jahre aufgebaut hat und mit viel Engagement verbunden ist. Schaut man sich z.B. Fussballfans an, dann gibt es eine ganze Reihe von Ritualen, Aktivitäten und Utensilien, die sich um die Verehrung der zu unterstützenden Mannschaft ranken. Sie zeigen ihre Zugehörigkeit durch bestimmte Kleidungsstücke und Accessoires wie Trikots, Schals, Fahnen und Transparente. Sie begleiten ihre Mannschaft zu Auswärtsspielen und feuern sie mit Fangesängen an. Dies geht meist einher mit einem gewissen Aufwand an Zeit und Geld.

Fan zu werden auf Facebook hingegen verläuft schnell und unspektakulär: ein Click und man kann sich als Anhänger bezeichnen. Weniger Aufwand und Anstrengungen geht nicht mehr. Man kann also davon ausgehen, dass sich unter den Fanzahlen zwar ein harter Kern eingefleischter Liebhaber befindet, aber eben auch eine ganze Schar wenig interessierter Mitläufer und Karteileichen. Dennoch ist unter Marken ein regelrechter Wettstreit um die höchste Mitgliederzahl zu beobachten. Die Frage ist nur, wen möchte man damit beeindrucken? Schließlich sagen die Statistiken letztlich nur wenig über den eigentlichen Stand der Marke aus.

Was vielmehr zählt, sind Inhalte und die Qualität. Der Sinn einer Internet-Community besteht vor allem darin, Geschichten zu entwickeln, den Kunden besser kennenzulernen, seine Wünsche zu verstehen und Begeisterung auszulösen. Es steht also nicht die Marke im Mittelpunkt, die sich bloß im Lichte der Huldigung sonnt. Sondern es geht um den Kunden und sein Bedürfnis, sich über die Marke mit anderen auszutauschen und selbst darzustellen. Denn nicht die Markenmanager bestimmen letztendlich die Markenwahrnehmung, sondern das tun die Konsumenten selbst. Die Marke sollte sich daher nicht als Gralshüter, sondern als Gastgeber verstehen.

Dass diese Sensibilität manchen Markenverantwortlichen fehlt, wurde jüngst bei Nestlé deutlich. Statt auf die kritischen Äußerungen der Fans bezüglich der Regenwaldabholzung verständnisvoll einzugehen, hängte sich Nestlé an der unrechtmäßigen Nutzung des Markenlogos auf und das in einem völlig unangemessenen Ton: „Thanks for the lesson in manners. Consider yourself embraced. But it’s our page, we set the rules, it was ever thus.” Der Sturm der Entrüstung war daraufhin besonders groß – vor allem auch, weil Nutzer im demokratisch funktionierenden Netz auf Zensur und Behandlung von oben herab sehr empfindlich reagieren. Außerdem entwickelt ein solcher Fauxpas sofort eine rasante Eigendynamik, die nur schwer aufzuhalten ist. Selbst berechtigte Einwände von Nestlé zum Copyright werden von den Nutzern nicht mehr akzeptiert (siehe Beispielkasten unten) und nur als weiteres Affront bewertet.

Die Zahl der Fans ist nach diesem Eklat sprunghaft gestiegen. Was keinesfalls bedeutet, dass die Beliebtheit von Nestlé deswegen gestiegen ist. Denn unter den Neulingen befinden sich weitgehend Protestler. Um nämlich auf Facebook mitdiskutieren zu können, muss man erst einmal Fan werden. Ähnliches erlebte Trigema, nachdem der Chef Wolfgang Grupp sich etwas unkundig über Social Media und mehr als unglücklich über Twitter-Nutzer geäußert hat („Idioten“). Diese reagierten prompt und verkündeten „Ich bin ein Idiot” – und zwar auf der unternehmenseigenen Facebook-Seite. Auch Trigema generierte mit dieser Negativ-Schlagzeile unbeabsichtigt eine Schar neuer (empörter) “Fans”.

Hier wird deutlich, wie aufgeweicht dieser Begriff ist. Eigentlich trifft dieser auf Facebook nur auf eine kleine eingefleischte Gruppe zu – und auf sie sollte sich die Kommunikation gezielt ausrichten. Offenheit, Dialogbereitschaft und Verständnis sind hier oberstes Gebot. Denn der echte Fan sollte mit seinen Meinungen, Fragen und Kritikpunkten ernst genommen werden. Dieser ist es nämlich, der wahrhaftig interessiert ist, das Gespräch sucht und etwas bewegen möchte.

Die Masse allein macht es nicht, sondern die Qualität der Community – und die gilt es richtig zu pflegen und zu betreuen – und zwar nicht nur auf Facebook. Denn: auch ein Herbert Grönemeyer hat im wirklichen Leben weitaus mehr Fans als die spärlichen 600, die sich auf Facebook zu ihrer Anhängerschaft bekennen. Wer in seiner Markengemeinschaft für die richtigen Gespräche und eine positive Resonanz sorgen will, der sollte sich an diejenigen wenden, die sich für die Inhalte auch wirklich interessieren – und das können sowohl kritische als auch schwärmerische Fans sein. Am Ende gilt es aber, die richtigen Nutzer ins Boot zu holen und ihnen die richtigen Signale zu senden.

Ausschnitt aus dem Schlagabtausch zwischen Nestlé und Facebook-Mitgliedern:

Paul Griffin: Hmm, this comment is a bit “Big Brotherish” isn’t it? I’ll have whatever I like as my logo pic thanks! And if it’s altered, it’s no longer your logo is it!

Nestle: @Paul Griffin – that’s a new understanding of intellectual property rights. We’ll muse on that. You can have what you like as your profile picture. But if it’s an altered version of any of our logos, we’ll remove it from this page.

Paul Griffin: Not sure you’re going to win friends in the social media space with this sort of dogmatic approach. I understand that you’re on your back-foot due to various issues not excluding Palm Oil but Social Media is about embracing your market, engaging and having a conversation rather than preaching! Read www.cluetrain.com and rethink!

Nestle: Thanks for the lesson in manners. Consider yourself embraced. But it’s our page, we set the rules, it was ever thus.

Darren Smith: Freedom of speech and expression

Nestle: you have freedom of speech and expression. Here, there are some rules we set. As in almost any other forum. It’s to keep things clear.

Paul Griffin: Your page, your rules, true, and you just lost a customer, won the battle and lost the war! Happy?

Nestle: Oh please .. it’s like we’re censoring everything to allow only positive comments.

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Trotz einer im Grundsatz ganzheitlich angelegten Markenführung ist oftmals nur der geringere Teil der nutzbaren Kunden-Kontaktpunkte effektiv im Sinne der Marke ausgerichtet. Und oft ist ein starkes Qualitätsgefälle unübersehbar. Während einige Kontaktpunkte geradezu als Aushängeschilder der Marke inszeniert sind, wirken andere Bereiche beinahe verwahrlost: Im Flagship-Store wird jedem Detail höchste Beachtung geschenkt. Aber wie ist das Anschreiben gestaltet, das beiliegt, wenn ein Kunde sein Produkt nach einer Reparatur zurückerhält? Hierbei geht es nicht nur um die Einhaltung von sprachlichen und visuellen Standards. Es kommt vor allem darauf an, ob dieser potenziell sehr intensive Kontaktpunkt für Botschaften genutzt wird, die markenstärkend wirken, d. h. den Kunden in seiner Markenloyalität, seinen Überzeugungen und seiner Begeisterung bestärken.

Dieses Beispiel zeigt, dass die Forderung, möglichst viele Kontaktpunkte zu nutzen, keinesfalls bedeutet, Kommunikationsetats zu erhöhen, um nun auf allen Kanälen in die Vollen zu gehen. Vielmehr geht es darum, bereits vorhandene Ressourcen zu aktivieren und Aktivitäten in den Dienst der Marke zu stellen, die „kostenfrei” sind, weil sie ohnehin Tag für Tag stattfinden. Erfahrungsgemäß gibt es in jedem Unternehmen eine Vielzahl solcher Punkte, die bisher noch nicht zielgerichtet für die Marke genutzt werden.

Hilfreich ist ein systematisches Vorgehen:

Kompletterfassung aller nutzbaren Touchpoints: Bei einer Analyse entlang der gesamten Wertschöpfungskette wird man in den meisten Fällen überrascht sein, wie reichhaltig die Möglichkeiten tatsächlich sind: Von der Interaktion zwischen Kunden und der klassischen Werbung, über Verkaufsgespräche und die Warenpräsentation im Handel bis zur Haptik eines Produkts und dem Kleingedruckten auf seiner Verpackung.

Analyse aus Kundensicht: Wie stellen sich die Kontaktpunkte der Marke aus Kundensicht dar? Dazu bedarf es keiner ausufernden Marktforschung, sondern vor allem eines beherzten Perspektivwechels. Wenn man jeden Kontaktpunkt „schonungslos” aus Kundensicht betrachtet, erkennt man schnell bestehende Defizite. Zuerst fällt dabei auf, dass auch jene Kontaktpunkte, denen das Unternehmen keine Beachtung schenkt, für den Kunden eine Bedeutung haben und sehr viel über die Marke aussagen können. Im weiteren geht es darum, welche Kontaktpunkte die größte Relevanz haben, wo Interaktionschancen liegen usw.

„Positionierende” Gestaltung von Kundenerlebnissen: Wie müssen die Leistungen an den relevanten Kontaktpunkten gestaltet sein, um im Sinne der Zielpositionierung der Marke Wirkung zu erzeugen? Welches sind die Besonderheiten, die die Prägnanz und Durchschlagskraft der Marke ausmachen? Es liegt auf der Hand, dass damit nicht die sog. Hygienefaktoren wie freundliche Telefonstimmen und langlebige Produkte gemeint sind, da sie so gut wie keinen Beitrag zur Differenzierung der Marke leisten. Entscheidend sind echte Besonderheiten, die die Marke tatsächlich differenzieren und aufladen. Hierzu ist eine tief greifende Analyse der Leistungsstruktur der Marke erforderlich.

Normative Vorgaben für die Unternehmensbereiche: Es darf nicht jeder Abteilung selbst überlassen sein, wie sie ihre Kontaktpunkte gestaltet. Damit der Markenauftritt aus einem Guss ist und sich nicht auf Corporate Design-Aspekte beschränkt, bedarf es einer erweiterten Koordination. Klare Handlungsvorgaben müss4en unternehmensweit die Umsetzung der „positionierenden Markenerlebnisse” regeln.

Der Nutzen, der durch ein konsequentes Kontaktpunkte-Management erzielt wird, beschränkt sich nicht auf quantitative Effekte. Er betrifft nicht nur die Anzahl und die Frequenz markenbildender Impulse, sondern vor allem die Intensität und Glaubwürdigkeit. Denn Markenvertrauen kann sich nur dann bilden, wenn die Kunden ihr Urteil als unabhängig empfinden und sich nicht beeinflusst fühlen. Zu starker „Überredungsdruck” in Werbung und Verkauf ist also der Markenbildung eher abträglich. In dieser Hinsicht ist es sehr positiv, wenn Kunden an ganz unterschiedlichen Kontaktpunkten einer Marke ihr eigenes Urteil durch konsistente Erfahrungen bestätigt sehen.

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Marken-Controlling kann grundsätzlich in zwei unterschiedlichen Sphären ansetzen, die man getrennt behandeln, aber eng aufeinander beziehen sollte: Es kann sich auf die Wirkungen der Marke auf Kundenseite beziehen (d.h. auf Bekanntheit, Markenwahrnehmung, Imagefaktoren, Kundenzufriedenheit). Oder es kann sich auf die Ursachen im Unternehmen beziehen, durch die die Markenwirkungen erzeugt werden (d.h. auf konkrete Produkt-, Service- und Kommunikationsleistungen).

Ersteres, die Erfassung und Analyse der Markenwirkungen, ist in den meisten Unternehmen gängige Praxis. Die Ergebnisse stellen wichtige Informationen im Sinne der Erfolgskontrolle und der strategischen Ausrichtung der Marke dar. Ihr Schwachpunkt ist aber der fehlende Handlungsbezug. So lassen sich Defizite in der Markenwahrnehmung zwar minutiös beschreiben, aber daraus ergeben sich noch keine Ansatzpunkte zur Intervention. Typischerweise werden die Ergebnisse im Marketingbereich intensiv seziert, ihre Weitergabe an andere Abteilungen erfolgt jedoch vorwiegend „zur Information”, ohne dass damit direkte Konsequenzen verbunden wären.

Deshalb ist es so wichtig, einen zweiten Zugang zu nutzen - und das Controlling auch auf den Ursachenbereich des Markensystems anzusetzen. Hier geht es darum, alle markenrelevanten Leistungen und Aktivitäten zu erfassen und ihre Qualität (bzgl. definierter Markenstandards, Erfüllung von Zielgrößen usw.) zu bewerten. Damit bekommt das Marken-Management äußerst handlungsrelevante Daten an die Hand. Zudem setzt das Controlling im Ursachenbereich zeitlich früher an: Abweichungen vom Kurs der Marke werden nicht erst an ihren Effekten auf Kundenseite sichtbar, sondern können rechtzeitig zurückgeregelt werden.

Voraussetzungen schaffen

Allerdings ist es für ein derart angelegtes Marken-Controlling notwendig, dafür zu sorgen, dass die Marke im Unternehmen als ein bereichsübergreifendes Handlungsprogramm verstanden wird. Die benötigten Planungs- und Kontrollinstrumente können zwar vom Marketing initiiert und betreut werden, müssen aber alle markenrelevanten Bereiche im Unternehmen einbinden. Damit dies gelingt, sollten drei Voraussetzungen erfüllt sein:

1. Die relevanten Unternehmensbereiche sollten in die Erarbeitung und Definition der zu betrachtenden Markeninhalte einbezogen sein. Auch wenn eine konsequente Markenausrichtung im Ganzen nicht „demokratisch” entwickelt werden kann, sollte möglichst viel an gemeinsamem Verständnis und Konsens erzeugt werden. Dabei ist auch zu bedenken: Der stärkste Hebel, um das Markenbewusstsein im Unternehmen zu fördern, ist es, jedem Mitarbeiter seinen eigenen, spezifischen Beitrag zum Erfolg der Marke zu vermitteln.
    
2. Die oberste Management-Ebene sollte aktiv mitwirken und damit den Ernst und die Bedeutung eines unternehmensweiten Marken-Controllings unterstreichen. Selbst wenn dies nur mit geringem Zeiteinsatz erfolgen kann, ist die symbolische Wirkung, dass das Thema Marke in Vorstand oder Geschäftsführung angesiedelt ist, äußerst hilfreich.
    
3. Die Positionierungsziele der Marke sollten so konkret und detailliert in die einzelnen Funktionsbereiche heruntergebrochen sein, dass für jeden einzelnen Leistungspunkt eine Vernetzung sowohl mit der beabsichtigten Außenwirkung als auch mit den Zuständigkeiten im Unternehmen gegeben ist.

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Auf den ersten Blick mag diese Trennung plausibel klingen, doch führt sie zu keinen guten Ergebnissen: Erstens erzeugt man eine selbsterfüllende Prophezeiung, wenn man unterstellt, dass Verkaufskontakte keinen echten Beitrag zu Stärkung der Marke leisten. Sie werden dann entsprechend vernachlässigt. Zweitens gibt es aus Sicht des Kunden gar keine Trennung zwischen „Werbung” und „Verkaufen”. Für ihn sind alle Lebensäußerungen der Marke gleichermaßen relevant.

Deshalb sollten auch Verkaufskontakte offensiv in den Dienst der Markenbildung gestellt werden. Mit diesen lässt sich tatsächlich sehr viel an Markenenergie aufbauen, denn sie sind direkt, konkret und interaktiv. Im Vergleich zu klassischen Kommunikationskanälen, denen traditionell die Hauptrolle der Markenaufladung zugeschrieben wird, kann man im Verkauf noch wirksamer mit konkreten Fakten und auf den Kunden abgestimmten Beispielen argumentieren. Am deutlichsten wird dies bei Direktvertriebsformen, die darauf spezialisiert sind, Produkte vorzuführen und Leistungen anfassbar zu machen (z.B. Tupperware, Vorwerk).

Oft ist eine grundlegend falsche Perspektive zu beobachten, wenn es darum geht, Markenstandards für den Vertrieb zu definieren: Es wird gar nicht analysiert, was im Sinne des Markenaufbaus alles möglich wäre – sondern man beschränkt sich gewissermaßen darauf, Schaden von der Marke abzuwenden. Verhaltensregeln für die Mitarbeiter werden entsprechend defensiv angelegt, nach dem Motto: „Wir wissen, dass niemand perfekt ist und dass im Tagesgeschäft vieles suboptimal läuft, aber wir versuchen, einen möglichst guten Stand zu erreichen.” Typische Ausprägungen sind dann eine Kleiderordnung, Benimmregeln und Vorschriften, wie oft der Dienstwagen zu waschen ist.

Beim Verkaufen die Marke aufladen

Doch mit solchen Minimalstandards lässt sich nichts bewegen. Dass ein Verkäufer sauber und ordentlich auftritt, sollte selbstverständlich sein. Es gibt in der Markenwahrnehmung eine ganze Reihe solcher Hygienefaktoren, die unbedingt erfüllt werden müssen, weil sie andernfalls große Irritationen erzeugen – die aber so gut wie keinen Beitrag zur Differenzierung der Marke leisten und keine Begeisterung bei den Kunden auslösen. Dazu gehören Pünktlichkeit, Sauberkeit und auch viele Basiskomponenten der Produktqualität, z.B. Haltbarkeit. Entscheidend ist, dass man darüber hinaus wirkliche Besonderheiten bietet, die die Marke tatsächlich differenzieren und aufladen.

Damit die Zielsetzung, mit jedem Kundenkontakt auf die Marke einzuzahlen, keine abstrakte Forderung bleibt, sondern lebendig wird, muss man sehr genau analysieren, welche Chancen zur Aufladung der Marke sich ergeben, und daraus konkrete Realisierungen ableiten. Je nach Produktkategorie und Positionierung der Marke können dies sehr unterschiedliche Aktivitäten sein, z.B. besondere Abläufe und Verhaltensweisen, aber auch Beratungs- oder Serviceleistungen, die in den Verkauf integriert werden und ihn zu einem „werthaltigen” Element der Marke machen.

Begeisterung entsteht aus konkreten Inhalten

Eines der wichtigsten Erfolgsrezepte in der Markenführung besagt: je konkreter, desto besser. Das heißt, man muss auf den Punkt kommen, um die Positionierung der Marke im Kopf des Kunden zu verankern. Das Beschwören abstrakter Begriffe (wie Qualität, Kompetenz, Innovationen, etc.) ist wirkungslos. Wer Aufmerksamkeit erregen, Interesse wecken, Motive ansprechen und Gespräche auslösen will, muss möglichst konkrete Inhalte liefern. Dies ist auch bei der Gestaltung von Kundenkontakten zu berücksichtigen. Denn die Urteilsbildung des Konsumenten läuft immer in derselben Richtung ab: Er schließt vom Besonderen auf das Allgemeine (und nicht umgekehrt). Das heißt, vom Teil auf das Ganze, vom Konkreten auf das Abstrakte, vom äußeren Anschein auf den inneren Wert. Als Kunde schließt man von der Kompetenz eines Mitarbeiters auf die Servicequalität der ganzen Firma.

Wer einmal auf einer gut gemachten Tupperparty war, weiß, wie die Begeisterung für die Marke im Minutentakt steigt. Und solche Markenerlebnisse haben eine enorme virale Qualität. Sie sorgen für produktbezogenen Gesprächsstoff und stimulieren die Mundpropaganda. Diese Prozesse muss man systematisch anstoßen. Ein professionelles Marken-Management-System zeichnet sich dadurch aus, dass man den bleibenden Eindruck, der auf Kundenseite tagtäglich durch unzählige Leistungsdetails erzeugt wird, aktiv steuert und möglichst wenig dem Zufall überlässt.

Beratungsangebot MARKENTECHNIK CONSULTING

Die Hamburger Unternehmensberatung MARKENTECHNIK CONSULTING ist Spezialist für strategische und operative Markenführung. Sie unterstützt Unternehmen und Institutionen u.a. bei der Entwicklung von Kommunikationskonzepten, Werbestrategien und Marken-Slogans.

Kontakt: www.markentechnik-consulting.de | mail@markentechnik-consulting.de

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Doch ist die geforderte Profilbildung wirklich so einfach umzusetzen? Kommunikationsinhalte müssen – über die Beschäftigung mit positiven Images hinaus – ernsthaft anhand der Substanz ihrer Hochschule entwickelt werden. Diese Inhalte spielen beim Aufbau einer Hochschulmarke eine wesentliche Rolle.

Aus welchen Inhalten sich Kommunikationskonzepte speisen, hängt aus Markengesichtspunkten maßgeblich vom Leistungsverständnis der einzelnen Hochschule ab. Bisher war es noch nicht nötig, sich aus einer Wettbewerbsperspektive damit auseinanderzusetzen und so sind Differenzierungen zwischen den Hochschulen bislang natürlich gewachsen, jedoch selten strategisch geplant worden. Genossen sie im Allgemeinen doch alle mehr oder minder einen guten Ruf unter dem gemeinsamen Dach der deutschen Hochschule, das jedoch zunehmend aufbricht.

Nun hat sich die Situation grundlegend geändert – aber die Reaktionen in den Hochschulen darauf sind eher zögerlich. Das spiegelt sich bspw. in Ziel- und Leistungsvereinbarungen wider, wo Wachstumsraten und zum Teil hehre, aber austauschbare Ziele wie Familienfreundlichkeit und Gleichstellung festgelegt wurden. Diese Vorhaben sind honorig – eine nachhaltige Profilbildung und Differenzierung von konkurrierenden Hochschulen ist damit aber nicht zu stemmen. Die Auseinandersetzung mit bereits vorhandenen Stärken und solchen, die aus institutioneller Schläfrigkeit noch nicht identifiziert wurden, ist unersetzlich. Die Förderung allein der Oberflächengestaltung führt zu erheblichen Streuverlusten der Differenzierungskraft einer Hochschulmarke.

Dem Logo wird große Aufmerksamkeit geschenkt. Dennoch: Kosmetische Verbesserungen allein helfen beim Aufbau einer Hochschulmarke nicht weiter

Zusätzlich kommt von Seiten der Lehrenden nicht selten eine übergroße Abneigung vor anvisierten Markenvorhaben  zum Ausdruck. Die Furcht vor der Kommerzialisierung von Forschung und Lehre führt zu Ablehnung und Boykott der Vorhaben. Häufig wird dabei übersehen, dass die Hochschulen in die Zwänge dieses Marktes bereits vom Bund geführt wurden und dass sie die Arena, die sie fürchten, strukturell längst betreten haben. Der Kampf um exzellente Lehrende und motivierte Studierende sowie Drittmittelgeber hat längst begonnen.

Eine starke Marke leistet hier entgegen den geschilderten Befürchtungen einen positiven Beitrag zur differenzierten Wahrnehmung der eigenen Leistungen und zu selbstbestimmbaren Entscheidungen. Für das Markenmanagement von Hochschulen sind daher zwei wesentliche Punkte zu beachten, die zu einer erfolgreichen Umsetzung der Markenbildung führen:

1. Markenmanagement ist Aufgabe des Top-Management: Marke ist auch an Hochschulen nicht mehr ausschließlich die Domäne der Öffentlichkeitsarbeit und PR. Da Marke sich aus den substantiellen Leistungen einer Hochschule speist und die Motivation aller Beteiligten benötigt, ist die Markenführung im oberen Management (Präsidenten, Dekane und Fachbereichsleiter) anzusiedeln. Nur von hier aus ist die erfolgreiche Steuerung mit einem klaren Kurs möglich.
2. Substantielle Arbeit an den eigenen Stärken: Die meisten Hochschulen besitzen durch ihre eigenen Stärken aus Lehre und Forschung bereits ein Differenzierungspotential. Dieses liegt jedoch brach und muss noch gehoben werden. Diese Stärken spielen eine erhebliche Rolle bei der Gewinnung von leistungsfähigen Studierenden und Lehrenden, wie für die Einwerbung von Drittmitteln; nicht zuletzt, da die leistungsorientierte Mittelvergabe im Fokus der Finanzierung der Hochschulen steht.

Der strukturierte Aufbau eines guten Rufs ist also in vielerlei Hinsicht das Gebot der Stunde. Er baut sich aber nicht allein durch einen einheitlichen Auftritt auf. Dieser ist wiederum nur Mittel zum Zweck: indem er die Identifizierbarkeit in den Zielgruppen gewährleist. Nur durch eine sinnvolle und spürbare Verknüpfung mit den spezifischen Stärken der Hochschule und einer differenzierenden Positionierung kann die Einheitlichkeit für die Marke fruchtbar gemacht werden.

Erst einem Hochschulmanagement, das über Evaluation und Qualitätsmanagement hinaus ein Bewusstsein für diese eigenen Stärken entwickelt und Berührungsängste im Kollegium abbauen kann, wird es gelingen, nachhaltig Markenpolitik zu betreiben und die Marke der eigenen Hochschule erfolgreich in den Köpfen der Zielgruppen zu verankern.

Info MARKENTECHNIK CONSULTING

Die Hamburger Unternehmensberatung MARKENTECHNIK CONSULTING unterstützt Unternehmen und Institutionen beim Markenaufbau und bei der strategischen und operativen Markenführung. Dies betrifft sowohl die Entwicklung einer starken Positionierung als auch deren Realisierung in der täglichen Arbeit.

Kontakt: www.markentechnik-consulting.de | mail@markentechnik-consulting.de

Es sollte jedoch beachtet werden, dass der Preis aus Sicht des Konsumenten eine komplexere Bedeutung hat. Für ihn stellt der Preis weit mehr dar, als nur die Markierung davon, was er für ein Produkt oder eine Leistung zu entrichten hat: Der Preis bedeutet für ihn ein wichtiges Signal für die Qualität und Wertigkeit der Marke.

Der Preis als Wertindikator umfasst dabei vier wichtige Dimensionen, welche einen bedeutenden Einfluss auf die Markenpositionierung haben können:

1. Der absolute Preis

2. Die seriöse Preisgestaltung

3. Der stabile Preis

4. Die Preis-Kommunikation

Die vier genannten Preis-Dimensionen sind unabhängig davon zu sehen, ob man im Markt eher hoch- oder niedrigpreisig agiert. In jedem Segment ist der Preis von elementarer Bedeutung, um die Wertposition zu verdeutlichen. Er kommuniziert dem Konsumenten nicht nur den zu entrichtenden Geldbetrag, sondern gibt in vielerlei Hinsicht Auskunft über die Marke und ihre Produkte. Eine durchdachte, solide Preisgestaltung ist daher ein wichtiges Element der Markenführung.

Interessanterweise müssen auch Marken, die die Value-for-money-Position besetzen, in den vier genannten Dimensionen geeignete Stilmittel nutzen. Beispiele wie Ikea und H&M zeigen, wie es gelingt, sich bei seinen Kunden als „sehr günstig“ zu positionieren, ohne damit das Wertempfinden zu stören. Sie werben durchaus aggressiv mit Preisen, aber tun dies punktuell und keinesfalls zu Lasten der Leistungsdarstellung. Die Wirkung ist entsprechend: Niedrigpreise gehen hier nicht der Qualitätswahrnehmung zuwider. Der Kunde erfährt die Produkte als im besten Sinne preiswert.

Beratungsangebot MARKENTECHNIK CONSULTING

Die Hamburger Unternehmensberatung MARKENTECHNIK CONSULTING ist Spezialist für strategische und operative Markenführung. Sie unterstützt Unternehmen und Institutionen u.a. bei der Entwicklung von Kommunikationskonzepten, Werbestrategien und Marken-Slogans.

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