Zweifellos unterscheiden sich B2B-Märkte signifikant vom Konsumentengeschäft und zeichnen sich durch eigene Strukturen, insbesondere in den Kundenbeziehungen, aus:

• Wenige, große Kunden, zu denen über Jahre hinweg enge und persönliche Beziehungen aufgebaut wurden, bestimmen den Umsatz.
• Von regulärem Vertrieb, über Messen bis hin zu Direct Mailings kommunizieren Unternehmen des B2B-Sektors mit ihren Kunden in zahlreichen, unterschiedlichen Kanälen.
• Bei den Angeboten handelt es sich um höchst komplexe Leistungen mit erhöhtem Erklärungsbedarf, die auch für ein Fachpublikum nicht unbedingt selbsterklärend sind.
• Der Entscheidungsprozess im B2B-Geschäft ist langwierig und hängt von einer Personengruppe (dem sogenannten Buying Center) statt von einer Einzelperson ab. Es können Monate vergehen, bis das einkaufende Unternehmen zwischen Angeboten abgewogen und sich entschieden hat. Von Impulskäufen kann hier also nicht die Rede sein.

Wozu brauchen Unternehmen in diesem Umfeld überhaupt eine Marke? Man könnte unterstellen, dass diese keine Rolle spielt, wenn Kaufentscheide auf technischen Eigenschaften und objektiv vergleichbaren Parametern basieren. Für Unternehmen, die sich absolute Preisführerschaft als oberstes Ziel gesetzt haben, mag das zutreffen. Doch für alle anderen kann man es auch umgekehrt sehen: Marke erzeugt zwar nicht wie im Konsumgüterbereich eigene unmittelbare Mehrwerte (z.B. einen Statusnutzen), sie macht aber sehr wohl den Mehrwert der gesamten Unternehmensleistung erlebbar und glaubwürdig.

Hat ein Unternehmen eine überlegene Leistung anzubieten, ist es die Funktion der Marke, sichtbar und glaubhaft zu machen, wo die Vorteile und die Unterschiede zu Konkurrenzprodukten liegen. Ist das Produkt im engsten Sinne austauschbar, verkörpert Marke beispielsweise die Qualität aller produktbezogenen Services (Beratung, Geschäftsabwicklung, After-Sales-Service etc.) und verdeutlicht so den Unterschied zum Wettbewerb. Diese Aspekte gewinnen in Zeiten, in denen selbst aufwändige Hightech-Produkte immer schneller imitiert werden, stetig an Bedeutung.

Die Einschätzung vieler Experten, dass Markenführung im B2B-Sektor in Zukunft eine noch größere Rolle spielen wird, fußt auf der starken Wirkung, die eine Unternehmensmarke auf Käuferseite hervorrufen kann. Sie erleichtert nicht nur den Zugang zu potenziellen Kunden, da diese sogleich wissen, von welchem Unternehmen sie ein Angebot in den Händen halten. Oft macht sie es für ein Unternehmen überhaupt erst möglich, für laufende Ausschreibungen berücksichtigt zu werden, wenn sie im Bewusstsein der Mitglieder des Buying Centers einen festen Platz besetzt hat.

Ihre stärkste Kraft entwickelt sie dann während des Entscheidungsprozesses, indem sie in doppeltem Sinne Sicherheit erzeugt: einerseits um im besten Sinn der Firma zu handeln, und andererseits im Bezug auf die persönliche Verantwortung, angesichts der enormen finanziellen Konsequenzen, die falsche Einkaufsentscheide haben können. Allen rational erwägbaren, objektiven Kriterien zum Trotz kommt hier das „menschlichste“ Prinzip aller Kaufentscheide zum Tragen: im Zweifel für die starke Marke.

Um das Thema Markenführung in B2B-Unternehmen signifikant voranzutreiben, sind zwei grundlegende Faktoren wichtig:

1. Das Management muss die umfassende Bedeutung der Marke als Erfolgsfaktor erkennen und sie den Mitarbeitern in allen relevanten Unternehmensbereichen vermitteln. Obwohl sie bspw. im Industriegütergeschäft nie allein kaufentscheidend sein wird und B2B-Kunden weniger empfänglich für klassische Werbung sind, funktioniert Marke grundsätzlich nach denselben Prinzipien wie im B2C-Sektor. Und eine gut geführte Marke kann durchaus als gegenläufige Kraft zur Austauschbarkeit von Produkten verstanden werden. Das heißt, je vergleichbarer die technischen Eigenschaften einer Leistung sind, desto differenzierender kann die Marke im Idealfall wirken.
2. Marke ist kein Sonntagsthema und darf sich nicht auf Corporate Design beschränken. Vielmehr muss sie sich in allen Geschäftsprozessen widerspiegeln und für den Kunden erlebbar sein. Die „Hebel“ der aktiven Markenführung sind die Kontaktpunkte in der Kundenbeziehung, an denen positive Erfahrung mit der Marke gesammelt und ihr guter Ruf gesteigert werden kann. Diese mögen andere sein als im B2C-Geschäft, doch die Anforderung, systematisch alle Touchpoints auf maximale Wirkung auszurichten, ist dieselbe. Und dabei können B2B-Unternehmen von besonders intensiven Kundenkontakten profitieren.

In der Praxis zeigt sich jedoch, dass in vielen Unternehmen noch immer oberflächliches Brand Design im Zentrum der Aktivitäten steht und mit stringenter Markenführung verwechselt wird. Viel zu selten werden B2B-Marken an allen relevanten Kontaktpunkten zum Kunden bewusst gesteuert. Ziel sollte also sein, die für den Kunden relevanten Markenerlebnisse zu identifizieren und durch konstante Leistung an genau diesen Punkten den guten Ruf des Unternehmens und das Vertrauen der Kunden zu stärken.

Storytelling für die Markenführung – ist das ein solides Instrument oder nur ein Hype?

Dieter Herbst: Storytelling ist eine Urform der menschlichen Kommunikation und keine Mode. Wenn menschliches Verhalten zum größten Teil vom Unbewussten gesteuert wird und das Unbewusste die Summe der gespeicherten Geschichten ist, dann führt an Storytelling kein Weg vorbei.

Storytelling ist eine sehr hirngerechte Form der Markenführung, weil sie bildhaft, bewegungsnah und anschaulich ist. Auf diese Weise verfügt die Markenführung über ein äußerst wirkungsvolles Instrument, klare und attraktive Vorstellungsbilder aufzubauen und systematisch zu entwickeln. Hierdurch kann sich die Marke im Wettbewerb deutlich abgrenzen und enorm zur eigenen Profilierung beitragen.

Konsumenten lieben Marken, die ihnen eine interessante und ansprechende Geschichte erzählen: Geschichten über die Geburt der Marke, Geschichten darüber, was die Marke für den Konsumenten leistet und welche Belohnung er von ihr erhält. Durch die Geschichten erfahren Verbraucher die Beweggründe, Träume und Visionen der Markenverantwortlichen, deren Erfolge und Misserfolge, deren Zweifel und Gewissheiten.

Zur Person:

Dieter Herbst ist Geschäftsführender Gesellschafter der source 1 networks GmbH, Kommunikationsberatung, seit 2003. Vorher war er 15 Jahre lang Referent in der Unternehmenskommunikation des Pharmakonzerns Schering in Berlin. Darüber hinaus ist er Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing und Kommunikation an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin sowie Honorarprofessor für Strategisches Kommunikationsmanagement der Universität der Künste Berlin. Zu seinen Publikationen zählen 14 Bücher sowie über 500 Veröffentlichungen in Zeitungen, Zeitschriften und Sammelbänden. Dieter Herbst ist zudem Mitglied zahlreicher Jurys, z. B. „PR Report Award“.

Sind also die Prinzipien des Storytelling auf den gesamten Prozess der Markenführung anwendbar und nicht bspw. nur auf werbliche Kommunikation?

Genau, Storytelling in der Markenführung bedeutet, die Marke gezielt, systematisch geplant und langfristig nach der Technik des Geschichtenerzählens zu inszenieren. Welches Anliegen hat die Marke: Will sie ihren Kunden mehr Sicherheit bringen, will die Marke sie Neues entdecken lassen oder will sie deren Leistung steigern? Welche Hindernisse stellen sich ihr hierbei in den Weg: Sind es die Konkurrenten? Stimmte die Qualität der Produkte nicht? Gibt es Konflikte mit den Kunden? Oder müssen die Geldgeber erst noch überzeugt werden? Wie erfüllt sie dennoch ihren Auftrag? Wie belohnen sie die Menschen hierfür?

Wie funktioniert Storytelling konkret?

Die Technik des Storytellings besteht aus den drei Komponenten: was die Marke erzählt (Handlung), wie die Marke dies erzählt (Darstellung) und wozu (Wirkung).

Was: Mit der Handlung und den daran beteiligten Personen verdeutlicht die Marke, wie sie die Motive ihrer Bezugsgruppen einzigartig befriedigt.

Wie sie das erzählt, ist durchdacht und nach einem Muster aufgebaut. Die beiden wichtigsten Anforderungen: Die Handlungen stehen in einem zeitlichen und einem inhaltlichen Zusammenhang.

Wozu: Die Ziele des Storytellings sind zum einen, die Marke bei wichtigen Bezugsgruppen bekannt zu machen und dieses in deren Köpfen präsent zu halten, sodass sie im Fall einer Entscheidung spontan erinnert wird; zum anderen tragen Geschichten dazu bei, das klare, einzigartige und attraktive Vorstellungsbild von der Marke aufzubauen und dieses Bild langfristig und systematisch zu entwickeln.

Dieses Vorstellungsbild führt dazu, dass Konsumenten die Marke schnell erkennen, deutlich von anderen unterscheiden und einer anderen vorziehen. Mehr noch: Kunden sind bereit, mehr Geld für die Marke auszugeben als ohne dieses Vorstellungsbild – für Bleiglas von Swarovski das 29-Fache, verglichen mit dem Bleiglas von WMF.

Welche Wirkmechanismen stecken hinter dem Storytelling?

Storytelling wirkt deshalb so stark, weil es an die Grundprinzipien des Gehirns anknüpft, an dessen Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung. Storytelling ist gehirngerechte Kommunikation. Geschichten sind deshalb besonders gehirngerecht, weil sie bildhaft, bewegungsnah und anschaulich sind.

Geschichten wirken überwiegend unbewusst und emotional: Die meisten Informationen aus der Umwelt verarbeitet der Mensch unbewusst, nämlich 95 Prozent. Nur der geringste Teil dringt ins Bewusstsein. Ein Grund ist, dass Bewusstsein das Gehirn sehr viel Energie kostet: Das Gehirn nimmt zwar nur etwa 2 Prozent der Körpermasse ein, verbraucht beim Nachdenken aber 20 Prozent der Körperenergie. Bewusstsein sollte daher ein Ausnahmezustand sein, der nur im Notfall einzusetzen ist, schreibt Hirnforscher Gerhard Roth

Geschichten sind belohnend: Menschen handeln weltweit auf der Grundlage von zwei grundlegenden Systemen: dem Angstsystem und dem Belohnungssystem. Das Angst- und Fluchtsystem entscheidet, was Menschen meiden, um Gefahren zu entgehen. Das Belohnungssystem entscheidet, was sie suchen, um ihr Wohlergehen zu steigern. Gefahren meiden und Wohlbefinden suchen, ist also Leitmotto des Gehirns.

Zu den herausragenden Wirkmechanismen von Geschichten gehört, dass diese sehr bildhaft sind: Das Storytelling zeigt Geschichten der Marke in Bildern; diese Wahrnehmungsbilder lassen Gedächtnisbilder entstehen, innere Bilder genannt, die stark verhaltenswirksam sind. Wie wichtig Bilder sind, zeigt sich daran, dass sich der Mensch in seiner Umwelt stark visuell orientiert: Über 80 Prozent aller Informationen nimmt der Mensch über seine Augen auf. 60 Prozent der Gehirntätigkeit sind dem Wahrnehmen, Verarbeiten und Speichern von Bildern gewidmet.

Lässt sich die Methode des Storytelling kulturübergreifend anwenden?

Studien in unterschiedlichen Kulturkreisen zeigen, dass Geschichten zu allen Zeiten und an allen Orten sehr ähnliche Strukturen haben. Es scheint ein Regelwerk, eine universale Grammatik für den Aufbau von Geschichten zu geben. Zunächst einmal bestehen Geschichten grundsätzlich aus Handelnden und einer Handlung, die zu bestimmten Zeiten an bestimmten Orten stattfindet.

Im Mittelpunkt des Storytellings stehen Geschichten über Menschen im Zusammenhang mit der Marke: Forscher, Mitarbeitende in der Produktion und der Qualitätssicherung, Menschen, die nah am Kunden sind, Mitbewerber, aber auch Protagonisten, die die Marke unterstützen, ihr Belohnungsversprechen zu erfüllen, zum Beispiel internationale Experten.

Die Handlung beantwortet die Frage, worum es geht. Welchen Stoff behandelt die Geschichte, was geschieht mit den Figuren? Dies kann das Belohnungsversprechen und die Erfolgsfaktoren wirkungsvoll inszenieren. Handlungen richten sich daher allesamt nach dem übergeordneten Belohnungsversprechen.

Viel zu oft sind Strategien nur Worthülsen, die nie gelebt werden. Geschichten dagegen erzählen von Menschen und deren Handeln, um ein Ziel zu erreichen. Sie machen vor, was andere nachmachen können.

Vielen Dank für das Gespräch!

Einen ausführlichen Beitrag von Dieter Herbst zu diesem Thema finden Sie in „Marken-Management 2010/2011“.

Der aktuelle Band des Jahrbuchs für Praktiker und Entscheider in Sachen Marke hat u.a. den Aufbau und die Steuerung von Brand Communitys zum Schwerpunkt.

Das komplette Inhaltsverzeichnis und Leseproben unter: www.marken-management.net

Marken-Management 2010/2011 bei Amazon

Jeder kennt das: Man kann sich an einen bestimmten Werbespot erinnern, weiß aber nicht mehr, für welche Marke geworben wurde. In Bezug auf den Wirkungsgrad der Marke liegen Welten zwischen einer nur hinreichenden und einer hervorragenden Markenanbindung. Allein ein Produkt oder eine Leistung mit einem Namen zu branden, reicht nicht aus. Es ist deshalb wichtig, sich intensiv mit dieser Aufgabe zu beschäftigen.

Lange wurde die Forderung nach guter Markenanbindung vor allem an der bewussten Markenzuordnung von Werbemitteln orientiert. So fordert beispielsweise Klaus Brandmeyer mindestens 75 Prozent korrekte Zuordnung bei denjenigen Betrachtern, die sich an das Werbemittel erinnern können. Im Zuge des Neuromarketings wurde jedoch in den letzten Jahren verstärkt die Bedeutung der unbewussten, impliziten Prozesse für die Markenbildung herausgearbeitet und damit gezeigt, dass es Wirkung durchaus auch „ohne Erinnerung” gibt. Die Bedeutung der Markenanbindung wird dadurch allerdings keineswegs geschmälert, sondern sogar noch zusätzlich untermauert. Denn wenn die Koppelung mit dem Markennamen nicht gegeben ist, laufen unbewusste Prozesse ins Leere und können nicht für die Marke wirksam werden.

Gelungene Markenanbindung: Der Milka Schmunzelhase

Bezüglich der Zielsetzung, eine möglichst hohe Markenanbindung zu erreichen, sollte es daher (eigentlich) keine zwei Meinungen geben. Wenn wertvolle Kommunikations- oder sogar Produktkontakte nicht korrekt zugeordnet werden, ist der Wirkungsverlust für das Markensystem zu eklatant, als dass man hier irgendeinen Kompromiss eingehen könnte. Es sollte also nicht darum gehen, ob man eine gute Markenanbindung erzielen will, sondern wie man dies im Einzelfall am Besten umsetzt.

Was eigentlich nur eine Frage der technischen und kreativen Umsetzung sein sollte, stellt sich in der Praxis allerdings deutlich heterogener dar. Es sind etliche Beispiele zu beobachten, bei denen höchst fahrlässig mit der Markenanbindung umgegangen wird:

• Markenclaims, die ebenso gut für den direkten Wettbewerber passen würden.
• Anzeigen, die in Headline, Copy und Abbildung den Markennamen aussparen und sich auf ein (kleines) Logo am unteren Bildrand beschränken
• TV-Spots, die bewusst frei von jeglichen Markensignalen gehalten sind und erst in den letzten Sekunden auflösen, wer da wirbt. (Und das, obwohl von der Werbewirkungsforschung seit Langem nachgewiesen wird, dass dies nachteilig ist)

Dagegen zeigen Beispiele wie Maggi-Kochstudio oder Apple mit seiner „Get a Mac”-Kampagne, dass der Spannungsbogen auch dann funktioniert, wenn die Markenzuordnung schon von der ersten Sekunde an erfolgt.

Konsequent durchkomponierte Signale zur Markenanbindung können den Wirkungsgrad jeder Markenbildung erheblich verbessern. Sie sollten deshalb fester Bestandteil jedes Briefings an Gestalter sein und einer gewissenhaften „Qualitätskontrolle” unterliegen. Dabei geht es um alle Gestaltungsfelder, mit denen Kunden in Kontakt kommen – zum Beispiel:

Markenarchitektur: Begriffs- und Kennzeichnungssysteme sollten so angelegt sein, dass die Verbindung von Produkt und Marke so schlüssig wie möglich ist und vom Konsumenten „automatisch” nachvollzogen wird.

Corporate Design: Einer guten Markenanbindung der verschiedenen Elemente kann bereits in der Konzeption eines Corporate Designs Vorschub geleistet werden. Folgende Kriterien können angelegt werden: Erkennt man die Marke auch, wenn Name und Logo nicht zu sehen sind? Gelingt die Markenzuordnung auch bei besonders kurzen oder flüchtigen Kontakten?

Werbung: Die Mittel und Techniken, die man einsetzen kann, sind außerordentlich breit gefächert. Und mit dem Einblenden des Markenlogos ist es längst nicht getan. Entscheidend ist der – messbare – Effekt, den man beim Betrachter tatsächlich erzielt: Wird das Werbemittel zuverlässig der Marke zugeordnet?

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Als Händler für Trekking-Bekleidung und -Ausrüstung hat Globetrotter eine starke Markenpositionierung besetzt: Das Unternehmen inszeniert sich äußerst konsequent als die Nummer eins, wenn es um Outdoor-Themen geht. Diese Markenbotschaft speist sich aus authentischen Motiven – die Gründer selbst können auf eine langjährige Erfahrung als Globetrotter und Überlebensexperten zurückblicken. Dieses Know-how in allen Bereichen sichtbar zu machen, ist dem Unternehmen auf äußerst prägnante Weise gelungen.

Am eindrucksvollsten äußert sich dies in der Gestaltung der Filialen der Marke. Wer in einen Globetrotter Megastore geht, hat das Gefühl, in eine ganz spezielle Erlebniswelt einzutauchen: Die Natur scheint plötzlich ganz nah, Reise- und Abenteuerlust werden geweckt. Hier erhält der Kunde nicht einfach Ware von der Stange. Die Outdoor-Produkte sind vielmehr in eine Welt gebettet, in der die Gegebenheiten der freien Wildbahn nachempfunden werden.

Globetrotter weiß, was den Konsumenten bei seinen Trekkingreisen draußen erwartet und dass er dazu ein Equipment braucht, auf das er sich verlassen kann. Von diesem Know-how – beste Ausrüstungsqualität und höchste Funktionalität – können sich Kunden direkt vor Ort überzeugen: Sie können die Produkte unter realen Bedingungen testen.

• In der Kältekammer herrschen 25 Grad Frost. Hier lassen sich Schlafsack und Kleidung auf Polartauglichkeit prüfen. Eine Infrarotkamera macht über einen Bildschirm den Wärmeverlust deutlich.
• Wer wissen möchte, ob die gewünschte Jacke tatsächlich wasserfest ist, kann sich in die Regenkammer begeben. Hier können sowohl ein leichter Nieselregen als auch ein Tropensturm ausgelöst werden. Eine Watthose aus Gummi verhindert, dass Schuhe und Hose der Kunden nass werden.
• Über Stock und Stein geht es auf dem Probepfad. Dieser wartet mit Gefälle und verschiedenen Gesteinsarten auf, sodass hier ausprobiert werden kann, ob der gewählte Schuh hält, was er verspricht.
• Eine Kletterwand bietet verschiedene Schwierigkeitsgrade, im Klettertunnel gibt es gar einen Über-Kopf-Parcours, in dem Material und Schuhwerk getestet werden können.
• In einem Wassersportbecken hat man die Möglichkeit, das neue Taucher-Equipment zu prüfen oder ein Kanu zu Wasser zu lassen. 

Diese Erlebnismöglichkeiten entfalten ihre Wirkung natürlich nicht nur auf denjenigen, der sie aktiv nutzt, sondern sind auch für die zuschauenden Kunden äußerst eindrucksvoll. Daneben setzt die Marke auf höchste Qualität in der Produktauswahl und intensive Beratungsleistung. Nicht umsonst spricht Globetrotter von seinen Mitarbeitern als “Experten”, die mit einer praxisnahen Kompetenz aufwarten und ganz genau wissen, worauf es ankommt. Sie selbst sind begeisterte Outdoor-Liebhaber und erfahrene Reisende, die mit Insidertipps und Ratschlägen dem Kunden zur Seite stehen.

Dass sich das Unternehmen als erster Ansprechpartner in Sachen Outdoor versteht, zeigt sich an weiteren konkreten Leistungen: In der umfangreichen Karten- und Buchabteilung sowie im Globetrotter-Reisebüro erhalten Kunden Unterstützung bei ihrer Reiseplanung. Mediziner beraten und impfen Kunden in einer integrierten Niederlassung des Tropeninstitutes der jeweiligen Stadt. Der Katalog, der das umfangreiche Sortiment vorgestellt, nennt sich “Handbuch”.

Globetrotter ist damit ein sehr guter Beleg dafür, dass der Handel über ganz besondere Möglichkeiten verfügt, sich als Marke zu positionieren. Und zwar nicht mittels eines diffusen “Einkaufserlebnisses” – sondern durch tatsächlich positionierende Leistungen und sehr konkrete Details im Kundenkontakt.

Dieser Text gehört zu unserer Artikel-Serie “Konkret werden!”, in der wir beispielhafte Marken vorstellen und diskutieren, denen es gelungen ist, ihre Positionierung in besonders prägnanter Weise auf den Punkt zu bringen.

Eine Übersicht aller Beiträge befindet sich hier.

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Die Bio-Wachstumskurve gab über Jahre ein beeindruckendes Bild ab, doch hatte sich die Freude darüber bei vielen alteingesessenen Unternehmen der Branche schon etwas getrübt: Discounter entdeckten Bio als unverbrauchtes Profilierungsmittel für ihre Zwecke, Handelsmarken wurden aus dem Boden gestampft, und typische Symptome wie Preisverfall und steigender Konditionendruck erreichen das Bio-Lager.

Zudem haben konventionelle Lebensmittelmarken demonstriert, dass es von ihrer Seite keinerlei Berührungsängste mit dem Thema Bio gibt. Dr. Oetker, Maggi, Iglo, Birkel, Kühne, Ritter Sport… –  die Liste bekannter Marken, die Bioprodukte in ihre Range aufgenommen haben, ist lang.

Hinter dieser Entwicklung ist ein regelrechter Paradigmenwechsel zu erkennen: Die etablierten Bio-Unternehmen werden mit einer grundlegend veränderten Wettbewerbslogik konfrontiert, weil die angestammte Differenzierung „biologisch versus konventionell” verloren geht. In dem Maße, in dem Bio zu einem Teil des Mainstreams wird, gewinnt eine andere Differenzierung an Bedeutung: „Bio versus Bio”. Das heißt, die Unternehmen müssen jetzt lernen, mit ihren Aktivitäten wesentlich konsequenter als bisher ihren eigenen guten Namen zu pflegen und auf das eigene Konto einzuzahlen.

Marke statt Generik

Zu lange hat man sich zu sehr über das Qualitätsmerkmal Bio definiert und hat es versäumt, die eigene Marke und ihre Besonderheiten zu schärfen. Immer noch leidet ein Großteil der Bio-Branche an einem Hang zur Generik. Wenn jetzt die Wachstumskurve abflacht, kommt es sehr schnell zu einem forcierten Verdrängungswettbewerb, wie wir ihn aus anderen Branchen zur Genüge kennen. Und damit wird – für alle, die sich nicht in den Preiswettbewerb flüchten wollen – der forcierte Aufbau echter Markenpräferenzen unverzichtbar.

Eine weitere Stärkung von Bio als Kategorienbegriff hingegen hilft nicht mehr. Zertifizierungen, Bio-Siegel usw. sind eine gute Sache, aber stumpfe Waffen im Wettbewerb mit ähnlich positionierten Anbietern. Denn sie bieten den einzelnen Marken zu wenig Differenzierungspotenziale, zu wenig Leistungsversprechen, die sie „für sich” haben. Aber genau darum geht es: Die überragende positive Resonanz, die über Jahrzehnte für Bioprodukte aufgebaut wurde, in eine jeweils spezifische, unverwechselbare Markengestalt zu bringen.

Bislang ist es vor allem der grafische Relaunch, mit dem sich viele tradierte Marken für den härteren Wettbewerb rüsten wollen. Doch eine nachhaltig erfolgreiche Markenstrategie verlangt weit mehr als eine schön gestaltete Verpackung mit einem Bio-Siegel. Der Wille zur Differenzierung und professionelles Markenmanagement sind das Gebot der Stunde.

(Thema wird in einem zweiten Beitrag fortgesetzt)

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Wenn Unternehmen sich wechselseitig an den Stärken ihrer Konkurrenten sowie an denselben fachfremden Unternehmen orientieren, gerät eine Anpassungsspirale in Gang. Es kommt in der Branche zu einer regelrechten Durchschnittsbildung, z.B. hinsichtlich der Produkteigenschaften, Qualitäten, Services, Distributionsstrategien, Preise – bis hin zu den Gestaltungsmustern in der Werbung. Die differenzierenden Faktoren werden immer weniger, Gleichmacherei lässt die Konturen der Marken verschwinden.

Differenzierungskraft wird geschwächt

Ausuferndes Benchmarking ist Gift für jede Marke. Denn die Marke lebt von Differenzierung, und Benchmarking führt quasi systematisch zum Abbau von Differenzen und zur Angleichung von Wettbewerbern. In hart umkämpften Verdrängungsmärkten mit austauschbaren Leistungen zu bestehen, ist – gelinde gesagt- sehr schwer. Differenzierung ist zu dem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden – und zwar wahrgenommene Differenzierung. Über ein differenziertes Profil verfügt nur, wer die entsprechende Kunden-Wahrnehmung hat. Wer als besonders, anders, einzigartig erlebt wird.

Dieses lässt sich am besten erreichen, wenn die Differenzierung substanziell in den Produkten und Services eines Unternehmens angelegt ist. Generische Leistungen „nachträglich” per Marketing zu etwas Besonderem zu erklären, funktioniert immer weniger. Starke, führende Marken sind in ihrer endogenen Leistungsstruktur differenziert.

Strategische Lähmung

Mehr noch als strukturierte Benchmarking-Analysen hat sich das dahinter stehende Denkmuster durchgesetzt: Die Ausrichtung der eigenen Prozesse und Unternehmensleistungen am Wettbewerb. Was können unsere Konkurrenten besser – und wie können wir ihre Erfolgsfaktoren übernehmen? Diese Blickweise und ständiges „Aus-dem-Bauch-heraus-Benchmarking” sind in vielen Unternehmen ein Hauptgegenstand in unzähligen Meetings und eine Universal-Begründung für viele Probleme und negative Ziel-Abweichungen: Der eine Wettbewerber kann dieses besser, der andere hat jenen Vorsprung - da ist es nicht verwunderlich, dass das eigene Unternehmen nicht besser dasteht.

Somit wird die Benchmarking-Idee – ursprünglich auf den Vergleich abgrenzbarer Prozesse angelegt – auf immer mehr Bereiche ausgedehnt: Sie bezieht sich nicht mehr nur auf einzelne, relativ gut vergleichbare Prozesse, sondern schließlich auf das gesamte Unternehmen. Benchmarking wird zu einem festen und nicht hinterfragten Bestandteil des Managementalltags. Das heißt im Klartext: Ein Instrument, das darauf angelegt ist, generische Prozesse zu vergleichen und ggf. zu optimieren, gewinnt mehr und mehr Einfluss auf die strategische Ausrichtung und schaltet echtes strategisches Denken regelrecht aus.

Unternehmen, die diesen Fehler begehen, laufen in eine verhängnisvolle Strategiefalle. Michael E. Porter, der als weltweit größte Instanz in Sachen Wettbewerbsstrategie gilt, beschreibt diese als das Versäumnis, zwischen betrieblicher Effektivität und strategischer Ausrichtung zu unterscheiden. Er hält beide Aspekte gleichermaßen für notwendig, stellt jedoch klar, dass beide getrennt behandelt werden müssen und dass Effizienz niemals Strategie ersetzen kann. „Die Verwechslung des einen mit dem anderen hat Manager ungewollt auf ein Wettbewerbsdenken zurückfallen lassen, von dem in vielen Branchen ein Prozess ausgelöst wird, in dem sich die Rivalen immer ähnlicher verhalten. (…) In einer Art Herdentrieb ahmen sich die Unternehmen lieber gegenseitig nach, jedes in der Annahme, die Rivalen beherrschten etwas, das die eigene Firma nicht kann.” (1)

Dem Mittelmaß entgegen

Im Ergebnis führt dieses Kollektivverhalten die Unternehmen nicht zu Wettbewerbsvorteilen. Auch wenn relevante Verbesserungen erzielt werden können, bleiben diese meist stumpfe Waffen – weil ihnen der Esprit echter Spitzenleistungen fehlt. Die Kopie übertrifft eben nur selten das Original, und aus Kundensicht ist „oberer Durchschnitt” nicht begeisternd. 

In der Praxis ist zudem zu beobachten, dass sich gerade die wenig profilierten Unternehmen, die über keine scharfe Marken-Positionierung verfügen, mit besonderem Eifer auf Benchmarking-Projekte stürzen. Doch damit verankern sie ihre Marke noch fester im Mittelmaß. Sie zementieren ihr Problem.

(1) Michael E. Porter: Nur Strategie sicher auf Dauer hohe Erträge, in: Harvard Business Manager 3/1997, Seiten 56 und 58

Dieses strukturelle Spannungsverhältnis ist die Ursache dafür, dass es für die Entwicklung von Markenarchitekturen keine Standardlösungen gibt. Für jedes Markensystem muss man die individuellen Faktoren analysieren, um im Wechselspiel von Integration und Differenzierung im Branding den besten „Energiefluss” zu erzielen.

In vielen Unternehmen gibt es einen typischen Verlauf in Strategieprozessen, die die Markenarchitektur betreffen: Nachdem mit großem Elan die Problemlagen beschrieben und die Anforderungen der verschiedenen Produktbereiche analysiert sind, steigt die Komplexität der Vor- und Nachteile möglicher Lösungswege ins Unermessliche und die Stimmung sinkt nach und nach bis in den Keller. Die Widersprüche zwischen Integrations- und Differenzierungszielen scheinen unaufhebbar.

Doch dann naht Rettung in Form eines höchst verführerischen Begriffs, der in die Runde geworfen wird: Dachmarke! Wir verfolgen eine Dachmarkenstrategie! Plötzlich erscheint alles ganz einfach. Die zuvor quälenden Diskrepanzen lösen sich auf. Scheinbar…

Tatsächlich sind Dachmarkenstrategien in vielen Fällen Pseudo-Lösungen. Sie suggerieren die Lösung eines besonders schwierigen Problems, nämlich die konzeptionelle Ordnung komplexer Portfolios unterschiedlichster Produkte „unter einem Dach” – ohne jedoch einen Anhaltspunkt zu liefern, wie diese Integrationsleistung im einzelnen von statten gehen soll. Das Konzept Dachmarke negiert die Spannung, die zwischen Integration und Differenzierung besteht.

Diese strategische Unschärfe korrespondiert mit begrifflicher Unklarheit: Was genau eine Dachmarke ist, wird um so schwammiger, je mehr Texte man zu Rate zieht. Längst wird nicht mehr nur dann von Dachmarke gesprochen, wenn – nach einer lehrbuchmäßigen Definition – alle Produkte eines Unternehmens unter dieser Marke angeboten werden. Auch in Bezug auf Geschäftsbereiche und Sortimente ist von Dachmarken die Rede, und selbst relativ eng gefasste Produktbereiche werden schon als Dachmarken bezeichnet. Dies geschieht beispielsweise dann, wenn bereits heterogene Submarken entstanden sind, die für sich genommen (zu) wenig Zusammenhalt aufweisen – außer ihrem gemeinsamen „Dach”.

Zuweilen wird Nivea als Dachmarke bezeichnet. Und an anderer Stelle heißt es, Beiersdorf sei eine Dachmarke. Analog verhält es sich mit Persil und Henkel: beides Dachmarken. Zwar finden sich diese Einordnungen in verschiedenen Texten, aber dies zeigt, wie wenig aussagekräftig der Begriff ist. Wer nach Dachmarke googelt, findet eine Flut unterschiedlichster Beispiele, denen kein strategisches Konzept gemeinsam ist.

An Weltfremdheit kaum zu überbieten sind die in vielen Texten referierten Vorteile von Dachmarkenstrategien: Mit ungebrochenem Ernst werden die Synergien, Kosten- und Durchsetzungsvorteile aufgezählt, die man erzielt, wenn man ein neues Produkt nicht unter einem neuen Namen sondern unter seiner bereits etablierten Dachmarke aufbaut. Ach was?! Um das zu verstehen, muss man wahrlich kein Marketing studiert haben. Aber Wunsch und Wirklichkeit gehen gerade an diesem Punkt weit auseinander. Die Flopraten von Produkteinführungen erreichen bekanntlich in manchen Branchen 80%. Was der Praktiker daher braucht sind nicht schablonenhafte Markenmodelle, sondern lebensnahe Analysen und belastbare Kriterien, an denen Strategieentscheide festgemacht werden können.

„Dachmarke” als Alarmsignal

Eines aber muss man der Dachmarke lassen: Begrifflich ist sie kaum zu toppen und ein schönes Beispiel dafür, dass Anglizismen nicht automatisch die besseren Marketingbegriffe sind. „Umbrella brand”, das ist vom Bild her wesentlich schwächer und klingt nicht gerade sturmfest. „Dachmarke” ist dagegen von höchster suggestiver Kraft, strahlt Stabilität aus – und bietet viel Raum für heterogene Sortimente.

Die Präsentationscharts, mit denen Dachmarkenstrategien visualisiert werden, folgen alle dem gleichen Muster: Oben das Dach und darunter drei bis acht Säulen (=Produktbereiche, Sparten, ggf. Submarken). Manchmal gibt es noch horizontale Ebenen, mit denen Produktgruppen, Vertriebskanäle oder organisatorische Einheiten gebündelt werden. Die architektonische Komplexität übersteigt jedoch nie die Bauklotzfähigkeiten von Vorschulkindern. Denn der Reiz des Ganzen liegt schließlich in der Vereinfachung.

In der Praxis erweist sich der Begriff „Dachmarke” als ein untrügliches Signal für latent instabile Markenarchitekturen. Denn mit dem „Dach” soll meist eine semantische Klammer geschaffen werden, die zusammenhält, was de facto bereits auseinander driftet.

Damit soll keineswegs gesagt werden, große und heterogene Produktportfolien ließen sich nicht unter einer Marke integrieren. Im Gegenteil: Selbst mit sehr breiten Sortimenten kann ggf. größte Durchsetzungskraft am Markt erzielt werden. Auch zwischen sehr unterschiedlichen Leistungsfacetten können sich positive Wechselwirkungen einstellen. Nur sind die konkreten Anforderungen, die in solchen Fällen zu bewältigen sind, ganz andere als jene Konstrukte, die sich in vielen Marketingtexten unter dem Schlagwort Dachmarke finden.

Entscheidend ist die tagtägliche Umsetzung

Statt mit dem nebulösen Dachmarken-Begriff zu arbeiten, sollten Markenmanager sich Klarheit verschaffen, welche Namen und Zeichen wirklich die Träger ihrer Markenenergien sind und in welcher Relation sie zueinander stehen (z.B. das Verhältnis von Unternehmensmarke und Produktmarken aus Kundensicht definieren).

Alle wohlklingenden Strategiepapiere und alle Visualisierungen des Portfolios helfen nicht weiter, wenn die Übertragung zum Konsumenten nicht gelingt. Der Erfolg einer Markenarchitektur hängt nicht davon ab, den richtigen Markentyp auszuwählen – sondern davon, das gewählte Konzept in der vertikalen und in der horizontalen Dimension auszugestalten. Entscheidend ist die reale, tagtägliche Umsetzung, denn sie bestimmt, was beim Kunden schließlich ankommt.

Daher sollte man sich zwingen, möglichst frühzeitig in solchen Strategieprozessen, die spätere Umsetzung (z.B. in Bezug auf Packaging, Werbung, Website, Verkaufsargumentation) zu simulieren. Nur dann kann man erkennen, ob man auf dem Weg zu einer tragfähigen Lösung ist. Diese Anstrengung lohnt sich, denn schließlich steht nicht weniger auf dem Spiel, als die Wettbewerbskraft des Unternehmens – die durch eine falsch aufgebaute Markenarchitektur erheblich in Mitleidenschaft gezogen werden kann. 

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Ein unverzichtbares Energiefeld für die erfolgreiche Gestaltung jeder Marketingstrategie ist der historische Background der Marke. Damit ist nicht Geschichte im Sinne von „längst Vergangenem“ gemeint, sondern die Frage, welche im Zeitverlauf entstandenen Charakteristika heute prägend für die Marke sind und daher auch für die Gestaltung ihrer Zukunft eine Relevanz haben.

Aus markensoziologischer Sicht ist diese historische Fundierung von Markenstrategien ganz und gar selbstverständlich. Denn Kundschaft bildet sich ausschließlich im Zeitverlauf, und die bestehende Wettbewerbskraft einer Marke speist sich wesentlich aus positiven Erfahrungen der Kunden mit früheren Leistungen. Folglich ist das Verständnis der individuellen Genese einer Marke von konstitutiver Bedeutung für alle Überlegungen, die ihre künftige strategische Ausrichtung betreffen.

In der Praxis kann man jedoch oft beobachten, wie Unternehmen, sobald Strategieentwicklung auf der Tagessordnung steht, beginnen, geradezu vorsätzlich mit der geschichtlichen Basis ihrer Marke zu brechen. Man möchte seine Marke für kommende Herausforderungen fit machen, indem man sie neu erfindet. Der Fokus liegt auf der Frage, was man künftig anders machen will. Und diese Denkrichtung führt dazu, leichtfertig Geschichte über Bord zu werfen.

Oftmals stehen Berater, Agenturen oder Designer dabei Pate; geradezu despektierlich wird dann – im Horizont trendiger „Zukunftsgestaltung“ – von den Leistungen der Marke gesprochen, als sei das, was gestern war und galt, per se nicht mehr zukunftsfähig. Tatsächlich ist ein solcher Bruch das Gegenteil von seriöser Markenstrategie – denn diese benötigt zwingend einen systematischen Geschichtsbezug.

Richtig verstanden stellt die historische Entwicklung einer Marke kein Archivmaterial dar – sondern eine wertvolle Quelle für die künftige strategische Ausrichtung.

Damit eine Markenstrategie wirksam werden kann, muss man die relevanten Leistungselemente ihrer Genese herausarbeiten und sie schlüssig mit den aktuellen Impulsen aus dem Unternehmen und dem Umfeld der Marke zusammenbringen. Es geht also weder um das unveränderte Beibehalten angestammter Elemente noch um eine Retro-Orientierung – sondern um evolutionäre Weiterentwicklung: historisch Akkumuliertes als Stütze künftiger Aktivitäten.

Will man ermessen, welchen Einfluss die Geschichte auf die künftige Ausrichtung einer Marke hat, ist es hilfreich, sich zwei Aspekte zu vergegenwärtigen: 1. die Verpflichtung zu geschichtskonformem Verhalten und 2. die Chance, ein unvergleichliches Energiepotenzial zu aktivieren.

Die Verpflichtung zu geschichtskonformem Verhalten

Tatsächlich besteht für Marken ein regelrechter Zwang, sich in geeigneter Weise konform zur eigenen Geschichte zu verhalten. Denn selbst wenn ein Unternehmen sich vornähme, künftig alles anders zu machen – die Öffentlichkeit und die Kunden würden dabei nicht mitspielen. Sie werden immer den aktuellen Auftritt der Marke in Beziehung setzen zu den Erfahrungen, die sie in der Vergangenheit gemacht haben.

Diese Rückkopplung wirkt einschränkend auf die Freiheitsgrade des Unternehmers, der eine Marke erfolgreich aufbaut: Sobald sich positive Erwartungen auf Kundenseite verfestigen, ist man nicht mehr völlig frei in seinem Handeln, sondern regelrecht gezwungen, aktuelles Verhalten mit seinen vergangenen Taten positiv zu verbinden. Dass diese Art von Rückkopplung konstitutiv nicht nur für Marken sondern für jedes Vertrauenssystem ist, ist in den Sozialwissenschaften eine lange bekannte Einsicht. Sie findet sich in der frühen Markentechnik bei Hans Domizlaff genauso wie in der Systemtheorie eines Niklas Luhmann.

Vertrauen in Markensystemen baut also immer auf geschichtlich geleisteten und von Kunden erfahrenen Charakteristika der Marken auf ­– Erfahrungen, die auf die Zukunft projiziert werden. Wer sich dieser Grundbedingung erfolgreicher Markenführung mit abrupten Kehrtwendungen widersetzen wollte, ginge verantwortungslos mit dem ihm anvertrauten Markenkapital um.

Die Chance, ein unvergleichliches Energiepotenzial zu nutzen

Die historische Bindung der Marke stellt jedoch beileibe nicht nur eine Begrenzung des Handlungsspielraums dar. Sie ist vor allem eine enorme Chance, denn der Erfahrungsspeicher auf Kundenseite ist ja nichts anderes als aktivierbare Wettbewerbskraft.

Selbstverständlich kann man aus der Vergangenheit nicht ableiten, was für die Zukunft richtig ist – aber die Art und Weise, wie aktuelle Herausforderungen beantwortet werden, die sich beispielsweise aus veränderten kulturellen oder technischen Rahmenbedingen ergeben, sollte einen deutlichen Selbstbezug haben. Es sollten dabei also jene Eigenschaften aktualisiert oder in eine neue Fassung gebracht werden, für die die Marke bereits bekannt und beliebt ist.

Selbst unter härtestem Veränderungsdruck, wenn z.B. das ganze Unternehmen sich in einer Krisensituation neu strukturieren muss, stellt die im Zeitverlauf aufgebaute Energie einen substanziellen Wert dar. Die veränderte Ausrichtung einer Marke sollte auch dann – anstatt bei Null anzufangen – evolutionär an ihre historisch aufgebauten Leistungen anschließen und somit die bestehende Wertschätzung der Kunden konsequent nutzen.

Auf den Marken lastet heute ein enormer Wettbewerbsdruck. Der Kampf um die Aufmerksamkeit, das Vertrauen und die Zahlungsbereitschaft der Kunden tobt in vielen Branchen härter als je zuvor. Und mehr und mehr zeigt sich, wie sehr es darauf ankommt, eine alleinstellende Positionierung zu erreichen. Nur wer aus der Masse herausragt und als Leistungsführer anerkannt wird, kann dauerhaft erfolgreich sein. – Das Mittelmaß wird zur Todeszone.

Was aber sind die Quellen eines einzigartigen Markenauftritts? Mit welchen Mitteln erzeugt man eine überlegene Positionierung? Auf der Suche nach Lösungen richten viele Unternehmen den Blick nach außen: Durch Marktforschung und Trendanalysen wollen sie möglichst punktgenau die Wünsche ihrer Zielgruppen treffen. Und mittels Benchmarking adaptieren sie die vermeintlichen Stärken ihrer Wettbewerber. Damit leisten sie – entgegen ihrer Intention, die Wettbewerbskraft zu stärken – einer Anpassung an den Markt und einer „Durchschnittsbildung“ ihrer Leistungen Vorschub. Ein verhängnisvoller Fehler.

Wie es stattdessen geht, zeigen Beispiele erfolgreicher Marken, deren zentrales Erfolgsmuster nicht auf Außen-Orientierung fußt, sondern auf einem konsequent eigenständigen Kurs: An welcher Benchmark orientiert sich die Bild-Zeitung? Wem eifert Porsche nach? Und welches sind die Vorbilder von McDonald’s, Apple, Google, Aldi oder H&M? Was diese Marken auszeichnet, ist ein gesundes Selbstbewusstsein und die Überzeugung, dass ihre Kunden keine kopierten Konzepte und keine optimierte Einheitsware wollen, sondern einzigartige, leistungsstarke Originale.

Selbstbewusste Marken erzielen eine überlegene Position, indem sie ihre Besonderheit nicht nur versprechen, sondern ihre gesamte Leistungsstruktur darauf ausrichten. Statt ihren Kunden etwas vorzumachen, sind sie tatsächlich Vorreiter. Ihr Wettbewerbsvorteil beruht darauf, dass sie einen eigenen Kurs verfolgen und ihre bereits etablierten Leistungsspitzen in noch größere Höhen treiben. Denn nur wenn man an jenen Leistungspunkten, an denen man bereits sehr gut ist, nochmals aufrüstet, erreicht man bei seinen Kunden den gewünschten Wow-Effekt.

In wirtschaftlich harten Zeiten gilt daher umso mehr: Wer seine Marke wirklich vorantreiben will, sollte sich intensiv mit seinen originären Stärken beschäftigen, diese mit einer prägnanten, resonanzstarken Positionierungsstrategie verbinden und sie kompromisslos weiter ausbauen. Getreu dem Motto: „Die eigenen Stärken stärken“.