Dass es sich um Imagewerbung handelt, wird im neuen Milka-Spot wie in vielen ähnlichen Fällen an dem deutlich, was nicht zu sehen ist: In dem gesamten Spot bekommen wir kein einziges Stück Schokolade zu Gesicht. Nicht ein Produkt wird beworben, sondern ein Gefühl, eine Stimmung, eine Haltung – eben das Image der Marke. „Trau dich zart zu sein“ ist die Message des Werbefilms und gleichzeitig die Bekanntgabe des neuen Milka-Slogans. Eine angenehme Botschaft inmitten der meist aggressiven und launigen Inhalte, die einem sonst aus der Werbetröte entgegen schallen. Dennoch stellt sich die Frage: Was bringt das?

Imagewerbung ist meist ein Augenschmaus, häufig unterhaltsam, lustig oder rührig, oft verpackt in schöne Bilder und emotionale Worte. Aber dabei bleibt es eben in der Regel auch. Der Zuschauer hat seinen Spaß, und der Spot gewinnt vielleicht einen Preis. Was auf den ersten Blick Erfolg versprechend aussieht, bleibt jedoch meist ohne langfristige Wirkung.

Imagewerbung hat nämlich im Gegensatz zu produktbezogener Werbung das Problem, dass sie kein wirksames Handlungsangebot bietet. Dabei forderte schon David Ogilvy: “Werbung muss die Leute zum Handeln bewegen”. Eine Erkenntnis, die bis heute zu wenig Beachtung findet. Was z.B. soll der Kunde tun, wenn er beeindruckende Landschaftsbilder, glückliche Menschen oder süße Kinder sieht? Solange diese Bilder ohne Bezug zu einer Leistung stehen, führen sie ins Leere. Die stärksten Kaufimpulse entstehen aus konkreten Inhalten. Menschen brauchen einfache, aber logische Geschichten, die sie weitererzählen können. Sie brauchen Argumente, Lösungen, Kaufoptionen, Angebote und konkrete Empfehlungen. Mit abstrakten Inhalten können Verbraucher hingegen nichts anfangen, sie verpuffen. Bunte Bälle, die die Straßen San Franciscos hinunterspringen sind z.B. schön anzusehen, doch wer ist danach überzeugt, sich das dazu gehörige Produkt zu kaufen? Wer weiß am Ende überhaupt, wofür hier geworben wurde und außerdem, wer erinnert sich an den Markennamen? Es war übrigens Sony.

Natürlich möchte jede Marke ein gutes Image haben. Und treue Kunden halten in der Tat große Stücke auf ihre geliebte Marke. Aber dieses Ansehen speist sich nicht aus vorgekauten Erlebnissen und Eindrücken. Man kann dem Konsumenten nicht vormachen, wie er einen wahrnehmen soll. Die Erfahrungen muss er selbst machen und daraus positive Schlüsse ziehen. Und das funktioniert eben nur durch konkrete Leistungen, die der Kunde erleben kann. Sogar technische Leistungen – meist für langweilig befunden – können dabei hochemotional sein. Die Begeisterung für ein innovatives Gerät wie dem iPhone ist da bestes Beispiel. Apple versuchte nicht, mithilfe stimmungsvoller, aber produktferner Bilder zu überzeugen, sondern die hervorragenden und vielfältigen Funktionen selbst in den Vordergrund zu stellen. Große Abbildungen des Produkts und Close-ups einzelner Bedienoptionen wirken dabei beeindruckend und überzeugend.

Auch Milka argumentiert normalerweise in ihren Werbespots mit ganz konkreten Besonderheiten und Eigenschaften ihrer Produkte: seien es die leckeren Zutaten, beste Inhaltsstoffe, ein besonderes Geschmackserlebnis, ein Aktionsangebot oder ein bestimmter Anlass – stets werden anschauliche und leicht nachvollziehbare Gründe und Beispiele geliefert, warum das eine oder andere Produkt so besonders ist.

In dem Imagefilm erhalten wir keine produkt- oder leistungsbezogenen Angaben. Der für Milka bekannte Begriff „zart“ bezieht sich nicht mehr auf die Produkte selbst, eben die zartschmelzende Schokolade, sondern auf ein Gefühl, das man mit dieser Marke verbinden soll – das wünscht sich der Hersteller zumindest und macht dem Zuschauer vor, wie das aussehen soll: Der Sinn der Lila Kuh besteht nun darin, dass sie gut stupsen kann und Menschen zusammen bringt. Das ist zwar recht niedlich anzusehen, aber wirklich nötig hätte das Milka nicht gehabt. Milka hat auch schon vorher für Geborgenheit, Sinnlichkeit und Genuss gestanden (und nicht für Kraft, Intelligenz oder Schnelligkeit). „Milka – die zarteste Versuchung, seit es Schokolade gibt“ – diesen Slogan kennen wir alle, die Melodie ist jedem von uns im Ohr. Ein Slogan, der funktioniert und der sich auf die Eigenschaften der Produkte bezogen hat. Jetzt aber bezieht sich der Slogan auf den Konsumenten. Er soll eine Leistung erbringen bzw. eine bestimmte Einstellung mitbringen: „Trau dich zart zu sein“. Schade, dass der alte Slogan über den Haufen geworfen wurde – er hatte nämlich alles, was einen guten Slogan ausmacht: Produktbezug, Melodie und Markenanbindung.

Wenigstens wurden bei dem Imagefilm und dem Slogan zwei markenspezifische Bestandteile beibehalten: die Lila Kuh und der Begriff „zart“. Bei dem Clip weiß also aufgrund des konsequenten Einsatzes des berühmten Erkennungszeichens jeder von Anfang an, dass hier Milka wirbt – nur für was? Eben ein Gefühl. Ob daraus aber die Lust auf Schokolade entsteht? Fraglich.

Zweifellos unterscheiden sich B2B-Märkte signifikant vom Konsumentengeschäft und zeichnen sich durch eigene Strukturen, insbesondere in den Kundenbeziehungen, aus:

• Wenige, große Kunden, zu denen über Jahre hinweg enge und persönliche Beziehungen aufgebaut wurden, bestimmen den Umsatz.
• Von regulärem Vertrieb, über Messen bis hin zu Direct Mailings kommunizieren Unternehmen des B2B-Sektors mit ihren Kunden in zahlreichen, unterschiedlichen Kanälen.
• Bei den Angeboten handelt es sich um höchst komplexe Leistungen mit erhöhtem Erklärungsbedarf, die auch für ein Fachpublikum nicht unbedingt selbsterklärend sind.
• Der Entscheidungsprozess im B2B-Geschäft ist langwierig und hängt von einer Personengruppe (dem sogenannten Buying Center) statt von einer Einzelperson ab. Es können Monate vergehen, bis das einkaufende Unternehmen zwischen Angeboten abgewogen und sich entschieden hat. Von Impulskäufen kann hier also nicht die Rede sein.

Wozu brauchen Unternehmen in diesem Umfeld überhaupt eine Marke? Man könnte unterstellen, dass diese keine Rolle spielt, wenn Kaufentscheide auf technischen Eigenschaften und objektiv vergleichbaren Parametern basieren. Für Unternehmen, die sich absolute Preisführerschaft als oberstes Ziel gesetzt haben, mag das zutreffen. Doch für alle anderen kann man es auch umgekehrt sehen: Marke erzeugt zwar nicht wie im Konsumgüterbereich eigene unmittelbare Mehrwerte (z.B. einen Statusnutzen), sie macht aber sehr wohl den Mehrwert der gesamten Unternehmensleistung erlebbar und glaubwürdig.

Hat ein Unternehmen eine überlegene Leistung anzubieten, ist es die Funktion der Marke, sichtbar und glaubhaft zu machen, wo die Vorteile und die Unterschiede zu Konkurrenzprodukten liegen. Ist das Produkt im engsten Sinne austauschbar, verkörpert Marke beispielsweise die Qualität aller produktbezogenen Services (Beratung, Geschäftsabwicklung, After-Sales-Service etc.) und verdeutlicht so den Unterschied zum Wettbewerb. Diese Aspekte gewinnen in Zeiten, in denen selbst aufwändige Hightech-Produkte immer schneller imitiert werden, stetig an Bedeutung.

Die Einschätzung vieler Experten, dass Markenführung im B2B-Sektor in Zukunft eine noch größere Rolle spielen wird, fußt auf der starken Wirkung, die eine Unternehmensmarke auf Käuferseite hervorrufen kann. Sie erleichtert nicht nur den Zugang zu potenziellen Kunden, da diese sogleich wissen, von welchem Unternehmen sie ein Angebot in den Händen halten. Oft macht sie es für ein Unternehmen überhaupt erst möglich, für laufende Ausschreibungen berücksichtigt zu werden, wenn sie im Bewusstsein der Mitglieder des Buying Centers einen festen Platz besetzt hat.

Ihre stärkste Kraft entwickelt sie dann während des Entscheidungsprozesses, indem sie in doppeltem Sinne Sicherheit erzeugt: einerseits um im besten Sinn der Firma zu handeln, und andererseits im Bezug auf die persönliche Verantwortung, angesichts der enormen finanziellen Konsequenzen, die falsche Einkaufsentscheide haben können. Allen rational erwägbaren, objektiven Kriterien zum Trotz kommt hier das „menschlichste“ Prinzip aller Kaufentscheide zum Tragen: im Zweifel für die starke Marke.

Um das Thema Markenführung in B2B-Unternehmen signifikant voranzutreiben, sind zwei grundlegende Faktoren wichtig:

1. Das Management muss die umfassende Bedeutung der Marke als Erfolgsfaktor erkennen und sie den Mitarbeitern in allen relevanten Unternehmensbereichen vermitteln. Obwohl sie bspw. im Industriegütergeschäft nie allein kaufentscheidend sein wird und B2B-Kunden weniger empfänglich für klassische Werbung sind, funktioniert Marke grundsätzlich nach denselben Prinzipien wie im B2C-Sektor. Und eine gut geführte Marke kann durchaus als gegenläufige Kraft zur Austauschbarkeit von Produkten verstanden werden. Das heißt, je vergleichbarer die technischen Eigenschaften einer Leistung sind, desto differenzierender kann die Marke im Idealfall wirken.
2. Marke ist kein Sonntagsthema und darf sich nicht auf Corporate Design beschränken. Vielmehr muss sie sich in allen Geschäftsprozessen widerspiegeln und für den Kunden erlebbar sein. Die „Hebel“ der aktiven Markenführung sind die Kontaktpunkte in der Kundenbeziehung, an denen positive Erfahrung mit der Marke gesammelt und ihr guter Ruf gesteigert werden kann. Diese mögen andere sein als im B2C-Geschäft, doch die Anforderung, systematisch alle Touchpoints auf maximale Wirkung auszurichten, ist dieselbe. Und dabei können B2B-Unternehmen von besonders intensiven Kundenkontakten profitieren.

In der Praxis zeigt sich jedoch, dass in vielen Unternehmen noch immer oberflächliches Brand Design im Zentrum der Aktivitäten steht und mit stringenter Markenführung verwechselt wird. Viel zu selten werden B2B-Marken an allen relevanten Kontaktpunkten zum Kunden bewusst gesteuert. Ziel sollte also sein, die für den Kunden relevanten Markenerlebnisse zu identifizieren und durch konstante Leistung an genau diesen Punkten den guten Ruf des Unternehmens und das Vertrauen der Kunden zu stärken.

In der Regel gilt: Finger weg vom Logo. Wer über Jahrzehnte unter einem Zeichen erfolgreich Vertrauen, positive Erfahrungen und Erlebnisse aufgebaut hat, der sollte unter diesem auch weiter machen. Kunden schätzen Neuerungen unter bekannten Vorzeichen, denn dadurch können sie überraschenden Leistungen sofort vertrauen. Weniger überzeugend empfinden Kunden es hingegen, wenn der Prozess andersherum verläuft. Ein plötzlich neues Erscheinungsbild ihrer liebgewonnen Produkte irritiert zunächst. Welche Schlüsse sollen sie daraus ziehen? Schmeckt meine Lieblingsschokolade jetzt anders? Ist mein Caffè Latte ab sofort teurer? Haben sich die Inhaltsstoffe meiner Hustentropfen geändert? Naturgemäß erzeugen Veränderungen des äußeren Markenauftritts auf Kundenseite Mutmaßungen über veränderte Inhalte.

Einige Marken haben daher wieder einen Rückzieher gemacht: Tropicana fand zu seiner Orange mit Strohhalm zurück und GAP besann sich unter einem großen Proteststurm auf seinen alten Schriftzug. Und nahezu reflexartig sind auch viele Marketingexperten über Starbucks-Logoumstellung hergefallen. Was also möchte Starbucks mit seinem neuen Logo bezwecken? Und: Ist Starbucks vielleicht ein Beispiel für ein gelungenes Redesign?

Schaut man sich in der Coffeeshop-Landschaft einmal um, erkennt man schnell: Die Logos gleichen sich wie ein Ei dem anderen. Ob Double Coffee, Coffee Culture, Balzac Coffee, Costa Coffee oder World Coffee – alle haben sie ein rundes Logo, in der Mitte ein Bild und am Rand den Schriftzug. Ganz im Stil von Starbucks. Man hat das Gefühl, Starbucks will sich von diesen Nachahmern absetzen und deutlich machen, dass man weit mehr zu bieten habe als Kaffee: „Our new evolution liberates the Siren from the outer ring, making her the true, welcoming face of Starbucks. For people all over the globe, she is a signal of the world’s finest coffee — and much more.“

Dahinter steht das Selbstbewusstsein einer Marke, die sich nicht mehr namentlich vorstellen muss – weil jeder weiß, dass es sich um Starbucks handelt. Und es geht darum, Produkte zu branden, die außerhalb der eigenen vier Wände erhältlich sein sollen: Kaffee-Pads, Pulverkaffee oder fertig abgefüllter Kaffee.

Es ist nicht das erste Mal, dass an dem Starbucks-Logo Hand angelegt wurde. In den 40 Jahren ihres Bestehens hat sich das Zeichen der Marke nun zum vierten Mal verändert. Nie grundlegend – es ist eher eine Evolution zu beobachten, stets eine feine Anpassung. Diesmal jedoch ist die Änderung stärker als je zuvor. Doch das Unternehmen hat diesen Schritt genauestens geplant und nichts dem Zufall überlassen. Blog-Posts, eine Videobotschaft, FAQs und Twitter liefern Inhalte rund um das Redesign: Welche Ziele werden mit dem neuen Logo verfolgt? Welche Geschichte steckt hinter der Meerjungfrau? Wann wird das neue Logo in den Läden sein?

Die Macher haben von vornherein den Dialog mit den Kunden angeboten und dabei selbst neue Dialoge angestoßen. Das Logo polarisiert bereits – vielleicht ist dies ein Erfolgsrezept für die Marke. Die Community ist auf jeden Fall sehr lebendig, was wiederum einen positiven Rückschluss auf die Markenvitalität zulässt.

Ob sich das Redesign für Starbucks lohnt, ist noch offen – zumal die Umstellung aller 16.000 Filialen mehrere Jahre dauern wird. Eins ist aber bereits erkennbar: Die Herangehensweise war sensibler als in vielen anderen Fällen, die zu unmittelbaren Irritationen führten. Den Kunden wurde nicht einfach ein neues Design vorgesetzt, sondern zugleich Dialogbereitschaft signalisiert. Aber was noch wichtiger ist: Das Logo wurde nicht neu erfunden. Ein wesentlicher Bestandteil wurde beibehalten und ins Zentrum gestellt. Bedeutend wird sein, es nicht allein bei einer Veränderung der Fassade zu belassen, sondern inhaltliche Leistungen zu erbringen, die diese Neuerung untermauern. Denn jetzt geht es darum, die bereits bestehende Wertschätzung der Kunden mit neuen Inhalten zu bedienen und ihre Treue zu belohnen.

Ökolabels verschaffen sich Raum und machen selbstbewusst auf sich aufmerksam. Die Mode ist marktgängig und chic. Das war nicht immer so. Einst galt: entweder ökologisch oder modisch. Heute soll ökologische Kleidung nicht mehr nur „sauber“ sein, sondern auch gut aussehen. Ein Grund für diesen Wandel: der Konkurrenzdruck durch die Modemultis.

Denn ökologisch hergestellte Kleidung hat sowohl den Massenmarkt erobert als auch den Einzug in das Luxussegment geschafft. Ob H&M, Zara oder C&A – sie alle bieten erschwingliche und tragbare Öko-Kollektionen an. Und auch im gehobenen Markt führen Lacoste, Armani oder Replay Eco-Mode.

Der Einfluss der Marktführer hat die grüne Modebranche wachgerüttelt und von ihrem angestaubten Müsli-Image befreit. Bei Unternehmen wie hessnatur kann ein Wandel vom biederen Kleiderhersteller zur zeitgemäßen Modemarke beobachtet werden. Es wurde erkannt, dass es nicht ausreicht, sich auf das Siegel „ökologisch“ zu verlassen. Denn selbst konventionelle Hersteller haben sich dieses bereits für eigene Profilierungszwecke zunutze gemacht – Begriffe wie Nachhaltigkeit und Fairtrade verlieren damit an Differenzierungskraft und reichen allein nicht mehr aus, um Kunden zu gewinnen und zu binden.

Ähnliches konnte bereits in der Lebensmittelbranche beobachtet werden: Discounter nahmen Bioprodukte in ihr Sortiment auf und führen mittlerweile Handelsmarken im Biosegment zu äußerst günstigen Preisen. Das Qualitätsmerkmal Bio ist damit zu einem austauschbaren Begriff geworden. Bio bezeichnet eine Kategorie, nicht aber einzelne Leistungs- und Differenzierungsmerkmale einer Marke.

Zwar gibt es in der Modebranche noch keine einheitliche Zertifizierung, wie dies bei Lebensmitteln der Fall ist. Doch der inflationäre Einsatz verschiedener Siegel hat bereits zu einer Verwässerung dieses Qualitätsmerkmals geführt. Statt auf das Erkennungszeichen eines Verbandsstempels zu hoffen, ist es daher weitaus sinnvoller, eigene Standards zu setzen und ein eigenes Marken- und Distributionskonzept selbstbewusst und konsequent zu verfolgen.

Ziel sollte es sein, Leistungsversprechen herauszuarbeiten und nach außen zu kommunizieren, die unmittelbar mit der eigenen Marke verbunden sind und sie von anderen abheben. Dies ist ein Prozess von innen heraus, der auf unverwechselbaren Charaktereigenschaften der Marke fußt und ihre Einzigartigkeit fördert. Das positive Image grüner Mode gilt es in eine markenspezifische Form zu gießen.

Auch auf der TheKey.to wird weniger über die nachhaltige Herstellung der Produkte gesprochen – sie gilt als vorausgesetzt. Vielmehr lässt man überzeugendes Design und beeindruckende Innovationen sprechen. So ersetzen z.B. Proteinfaser aus Sojabohnen Kaschmir und Seide. Und auch aus Hanf, Kokos und Bambus werden stilvolle Modestücke kreiert. Das erstarkte Markenbewusstsein umweltbewusster Textilunternehmen ermöglicht es ihnen, sich auf ihre originären Leistungen zu besinnen – denn davon haben sie einiges zu bieten. Im Gegensatz zu konventionellen Anbietern brauchen sie keine künstlichen Imagekampagnen, um Kunden von ihren sauberen Produkten zu überzeugen. Ihre Authentizität ermöglicht ihnen eine klare Abgrenzung zu den Modegiganten. Auf der TheKey.to sind nur solche Aussteller zugelassen, die mindestens 70 Prozent ihrer Ware ökologisch herstellen und auf faire Arbeitsbedingungen achten. Da müssen die Großen in der Regel passen.

Aus gegebenem Anlass wiederholen wir jetzt unseren letztjährigen Weihnachtsbeitrag. Er hat nichts von seiner Aktualität eingebüßt:

Was Markenmanager von Weihnachten lernen können

Wenn Weihnachten eine Marke wäre, dann würde der zu errechnende Markenwert alle Dimensionen sprengen. Gegenüber der Kraft, die Weihnachten auf die Seelen und auf das Verhalten der Konsumenten entfaltet, verblasst jede noch so mächtige Megabrand. Für das Markenmanagement ist das Weihnachtsfest insofern ein ganz wunderbares Vorbild.

Die Kraft der Wiederholung

Einmalige Ereignisse können bekanntlich kaum einen Beitrag zur Markenbildung leisten. Was wirken soll, muss wiederholt werden. Nicht in identischer Form, sondern durchaus mit geeigneten Variationen. Besonders starke Wirkung erzeugt Wiederholung dann, wenn sie einem ganz bestimmten Rhythmus folgt. Die Tagesschau: jeden Abend um acht. Die Bundesliga: am Samstagnachmittag (klassischerweise). Weihnachten: alle Jahre wieder im Dezember.

Weihnachten ist das Fest der Wiederholungen, der lieb gewonnenen Gewohnheiten, Sitten und Bräuche. Es sind die konstanten Elemente, die Weihnachten zu Weihnachten machen. Die meisten Menschen finden Weihnachten dann am schönsten, wenn alles „wie immer” ist. Erst vertraute, hochgradig stabile Strukturen schaffen den Raum für belebende Variationen („Dieses Jahr gibt es bei uns keinen Lachs. Wir machen ein Fondue.”).

Der Sieg des Kollektivs

Eine Marke gewinnt in dem Maße an Kraft, in dem es ihr gelingt, eine treue Community zu erzeugen und ihre einzelnen Anhänger einem kollektiven Willen zu unterwerfen. Dieser soziologische Zusammenhang erscheint im Tagesgeschäft des Markenmanagements zuweilen etwas schwer greifbar. Doch jedes Jahr im Dezember wird uns höchst anschaulich vor Augen geführt, was es konkret bedeutet, wenn das Kollektive die Oberhand gewinnt.

Und dieser Effekt ist auf allen Kanälen derselbe: ob Volksmusik-Show im Fernsehen, #weihnachten-Hashtag auf Twitter oder das Beisammensein in der Familie. Wohin man auch schaut, die Kommunikation rund um Weihnachten ist gekennzeichnet durch eine Unterwerfung des freien Willens durch kollektive Kräfte. Seien es jahrhundertealte Traditionen oder neueste Weihnachts-Songs, Gottesdienste oder Glühweinstände. Das Weihnachtsfest entfaltet einen kollektiven Sog, der den Einzelnen komplett entmündigt. Und das Schöne ist: Man kann sich diesen Kräften ganz unbesorgt hingegeben. Denn spätestens an Silvester ist der Spuk vorbei und neuer Raum für selbstbestimmte Pläne und Ziele tut sich auf.

Die Überwindung der Krise und der überraschend boomende Autoabsatz haben zu erhöhten Werbeausgaben geführt und uns in diesem Jahr eine Vielzahl neuer Spots beschert. Wir betrachten hier eine kleine Auswahl von drei positiven und drei negativen Beispielen – höchst subjektiv, aber mit strengem markentechnischem Blick.

Audi A5 Sportback: Ein sehr ästhetischer, aber ziemlich sinnfreier Spot, in dem einer ganzen Stadt in Anbetracht des A5 der Atem stockt. Eine große Inszenierung, die aber einen ebenso großen Haken hat: Aufgrund des fehlenden Markenbezugs und mangelnder Produktaussagen wird dem Zuschauer kaum vermittelt, was ausgerechnet dieses Fahrzeug so atemberaubend  macht. Ebenso gut könnte hier eine andere Marke durchs Bild huschen. Daumen runter.

Renault Twingo: Die „Wir leben in modernen Zeiten“ Werbespots für den Twingo setzen auf die alte „Transferhoffnung“. Das heißt, die Emotionen des Spots sollen auf das Markenimage abfärben. Das Kommunikationsziel scheint klar: Der Twingo ist ein modernes Auto und Renault eine junge Marke. Aber durch flotte Werbespots allein bekommt eine Marke noch lange kein modernes Image (bemerkenswert ist hierbei auch, was die Macher als „modern“ empfinden). Viel interessanter wäre es zu erfahren, welche modernen Eigenschaften des Twingo ihn begehrenswert machen. Daumen runter.

Opel Meriva: Eine wirklich prägnante Eigenschaft zeichnet den Meriva aus, und Opel stellt diese konsequent in den Mittelpunkt des Spots: Das FlexDoors-Konzept der sich gegenläufig öffnenden Türen. Um dieses zu kommunizieren, hat die Agentur eine „kreative Übersetzung“ gewählt und zeigt als Analogie für die Bewegung der Türöffnung einander umarmende Menschen. Das Ergebnis ist ein Allerweltsspot, wie man ihn schon tausendmal gesehen hat. Schade, angesichts des doch sehr eigentümlichen Produkts. Daumen runter.

Skoda Roomster: Anders als Opel versteht der Skoda-Spot es, die Besonderheit des Roomster – extra große Fenster und ein Panoramadach – lebendig in Szene zu setzen. Wie banal, möchte man denken – doch der Nutzen wird konkret und sehr verständlich kommuniziert: Kinder können endlich die bunte Außenwelt entdecken, statt abgeschottet die Autofahrt zu erdulden. Daumen hoch.

Audi: Einen Klassiker, der längst zu einem geflügelten Wort geworden ist, ließ Audi in diesem Jahr wieder aufleben. Die Frage „Wo ist der Tank?“ bringt sparsamen Verbrauch und Effizienz auf höchst einprägsame Weise zur Sprache. Vorsprung durch (Marken-)Technik. Daumen hoch.

Mercedes E-Klasse: Mit seinem prämiertem Spot, in dem „der Tod“ als Person auf dem Beifahrersitz mitfährt, zeigt uns Mercedes, was Werbung im besten Fall kann: Bewegend und informativ zugleich sein – und damit für Gesprächsstoff sorgen, der eng an die Marke und ihre Leistungen gebunden ist. Während die Marke 2009 noch ein Paradebeispiel für produkt- und sinnfreie Werbung lieferte, kommt hier die Positionierung auf den Punkt. Zu diesem Spot würde sogar der viel gescholtene neue Claim „Das Beste oder nichts“ passen. Daumen hoch.

Fazit: Diese kleine Auswahl zeigt, dass es nach wie vor zwei zentrale Probleme sind, mit denen die Kommunikation zu kämpfen hat: Eine wirklich funktionierende Markenanbindung der Spots und der Bezug zu originären Leistungen. Markenanbindung sollte als Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Markenführung gelten, und es erstaunt, dass die Auftraggeber diesbezüglich keine strikteren Forderungen an die Agenturen stellen. Was den Leistungsbezug betrifft: Dieser wird in vielen Fällen als unvereinbar mit der gewünschten Emotionalisierung von Werbung gesehen. Ein Irrtum, wie viele positive Beispiele zeigen.

Wie schnell Marken in ernste Schieflagen geraten können, illustrieren prominente Beispiele mit unmittelbaren Schadensereignissen: Ob gesundheitsschädliche Produkte wie im Fall des Medikaments Lipobay des Pharmakonzerns Bayer, die Rückrufwelle von Toyota-Modellen oder die Umweltkatastrophe ausgelöst durch die Explosion der BP-Förderplattform „Deepwater Horizon“ – mit den resultierenden Imageverlusten haben die Marken langfristig zu kämpfen.

Um ihre Marke zu stärken und ähnliche Image-Desaster zu verhindern, investieren viele Unternehmen in Corporate Social Responsibility-Maßnahmen und leisten in ihrer Geschäftstätigkeit einen freiwilligen Beitrag zum Umweltschutz oder zu sozialen Belangen. Doch Nachhaltigkeitsstrategien, gute Arbeitsbedingungen und erhöhte Qualitätsstandards allein sind in vielen Fällen nicht ausreichend – sie schützen naturgemäß nicht vor Produktfehlern oder Unglücksfällen wie bei BP. Und auch gegenüber den neuen Risiken entlang der Wertschöpfungskette, zum Beispiel bei Zulieferern oder Zwischenhändlern, kann CSR die Marke nicht immunisieren.

Bei Problemen innerhalb der Supply Chain kann man zwei Arten der Haftung unterscheiden: solche Vorfälle, bei denen das negative Image auf die Marke abfärbt und diese im Lichte der Öffentlichkeit haftet, und diejenigen, bei denen das Unternehmen zusätzlich juristisch belangbar ist. Letzteres ist in der Regel der Fall, wenn es sich um Mängel am Produkt handelt, die z.B. gesundheitliche Folgen nach sich ziehen.

Ein aufsehenerregender Fall ereignete sich im Jahr 2000 zwischen dem Automobilhersteller Ford und dem Reifenhersteller Firestone, die nach einer Reihe tödlicher Unfälle eine der größten Rücknahmeaktionen der USA starteten. Obwohl Ford an der Produktion jener Reifen nicht beteiligt war, haftete das Unternehmen und übernahm u.a. die Behandlungskosten für Unfallopfer um weitere Imageschäden zu vermeiden. Damit setzte sich zugleich die Erwartungshaltung des Konsumenten durch, dass bei einem Neuwagen der Markenhersteller selbstverständlich auch für die Qualität der Reifen (sowie für alle zugekauften Teile) bürgt und sich nicht hinter seinen Zulieferern verstecken kann.

Marken wie Apple, Aldi und Nestlé haben feststellen müssen, dass sich verantwortliches unternehmerisches Handeln innerhalb der Produktionskette nicht mehr nur auf das Produkt im engeren Sinne beschränkt, sondern auch auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten, die sich dieser Verantwortung entziehen und bspw. keinerlei Sozialstandards definiert haben. Vor allem bei Kinderarbeit, Umweltverschmutzung oder Verletzungen des Arbeitsrechts reagiert die Öffentlichkeit mit Unverständnis und das Image der Marke kann schnell in den Keller rutschen.

Nachdem Apple dieses Jahr bereits Kinderarbeit in Zulieferbetrieben eingestanden hatte, sorgte ein weiterer Skandal für Aufsehen: eine Selbstmordreihe von Angestellten der chinesischen Firma Foxconn, in der Apple Komponenten für sein iPhone und iPad produzieren lässt. Berichten zufolge nahmen die schlechten Arbeitsbedingungen dort solch ein Ausmaß an, dass es einem „Arbeitslager“ glich. Lachen und Reden war verboten, und auch Prügel vom Vorgesetzten soll es gegeben haben. Das Bemerkenswerte dabei: Obwohl dort viele Unternehmen fertigen lassen – weitere Abnehmer sind unter anderem Hewlett-Packard, Dell und Nokia – wurde vor allem Apple an den Pranger gestellt und musste sich für Headlines wie „Selbstmord-Serie in iPhone-Fabrik“ rechtfertigen. Auch dies ist offenkundig ein Effekt einer starken Marke, dass man mit seinem guten Ruf stärker als andere in öffentliche Haftung genommen wird.

Aldi musste ebenfalls erfahren, dass es mit der Qualitätssicherung im engeren Sinne (die bei Aldi als vorbildlich gilt) nicht getan ist. Mit einem imitierten Werbeprospekt im Aldi-Look prangerte die christliche Initiative Romero die vermeintlich schlechten Produktionsbedingungen in chinesischen Zulieferbetrieben für die Aktionsware des Discounters an. Geldstrafen bei Nichterscheinen, 80-Stunden-Wochen und fehlender Mutterschutz seien dort die Regel.

Und auch Nestlé hatte vor einigen Monaten aus einer ähnlichen Logik heraus negative Schlagzeilen zu verzeichnen: Greenpeace machte darauf aufmerksam, dass das Unternehmen für seine KitKat-Produktion Palmöl des indonesischen Herstellers Sinar Mas beziehe, der für die Abholzung von Regenwäldern und somit die Lebensraumverkleinerung von Orang-Utans bekannt ist. Mit seiner „Give the Orang-Utan a break“ Kampagne rief Greenpeace zum Boykott des Produkts auf. Man könnte denken die Kampagne allein habe das Image der Marke Nestlé schon genug beschädigt, doch durch sein unbedachtes Handeln hat das Unternehmen seine Situation selbst noch verschlimmert. Mit dem Versuch das YouTube-Video zu löschen, zog die Firma zusätzliche Aufmerksamkeit auf sich.

Dass Marken Gemeinschaften erzeugen, wird seit langem von der Markensoziologie beschrieben. Was ist das Neue, das Besondere an den Online-Communitys?

Mark Pohlmann: Das Internet verändert das Verhältnis zwischen Kunden und Unternehmen fundamental. Zwei Faktoren stechen besonders heraus. Der erste Unterschied ist, dass es dank der digitalen Technologie zu organisierten Markengemeinschaften kommen konnte. Gleichgesinnte zu finden, war vorher dem Zufall oder der Vereinsmeierei überlassen.

Der zweite Unterschied gilt der Marke selbst. Endlich sind die Gespräche sichtbar. Das ist die Revolution! Jetzt endlich sind Meinungsmärkte nachvollziehbar, analysierbar und beeinflussbar. Gleichzeitig erwächst hieraus eine gewaltige Verpflichtung. Marketingabteilungen, die sich nicht einschalten, haften für ihre Untätigkeit. Weggucken gilt nicht mehr, das Notebook zuklappen und die Wirklichkeit ignorieren auch nicht. Der Marktplatz für Meinungen ist belebt, und er verlangt nach der Präsenz der Marke. Sie ist in der Pflicht.

Zur Person:

Mark Pohlmann ist Gründer und Inhaber von Mavens Empfehlungsmarketing. Er gilt als Vordenker partizipativer Marketingmodelle, die den Kunden nicht nur als Empfänger verstehen, sondern ihn als Multiplikator aktiv einbeziehen. Kunden von Mavens sind u. a. T-Mobile, Volkswagen, Bosch, simyo, Greenpeace und Sixt. Zuvor hat der studierte Historiker und gelernte Journalist die Unternehmenskommunikation des Internetdienstleisters SinnerSchrader geleitet und den Bereich „Online Conversations” aufgebaut. Pohlmann ist Mitinitiator der von SinnerSchrader veranstalteten „next conference” und verantwortet seit 2006 deren Programm.

Worauf sollten Unternehmen dabei insbesondere achten?

Langfristig erfolgreiche Brand Communitys sind kein Teil des Marketings, sondern des Geschäftsmodells. Es ist ein kapitaler Fehler, treue Kunden einer kurzfristigen Marketingstrategie zu unterwerfen. Denn der Blick des Enthusiasten ist immer ein ganzheitlicher. Das heißt, dass er das Produkt, seine Vermarktung, aber auch den Kundendienst, die Preisstruktur und nicht zuletzt die Qualität als Gesamtinszenierung wahrnimmt. Eine Kampagne, die nicht in Einklang steht mit der individuellen langfristigen Wahrnehmung, wird keine Unterstützung, sondern Ablehnung provozieren.

Das Geheimnis einer erfolgreichen Social-Media-Strategie liegt darin, dass diese von den Kunden getrieben wird. Die Marke ist nur der Ausgangspunkt der Gespräche und der fiktive Ort, an den alles wieder zurückkehrt. Wir alle hören mehr auf Freunde und Experten denn auf Marken als Autoritäten.

Wie können Marken soziale Netzwerke sinnvoll nutzen?

Dazu gibt es zahlreiche Möglichkeiten, die alle von dem Gedanken “It Takes a Community, not a Campaign to Build a Brand” geleitet werden. Communitys zeigen den Unternehmen, worauf es eigentlich ankommt, was ihnen wichtig ist und wovon sie wirklich träumen. Die Marke muss dann eigentlich nur noch liefern. Wer diesen Umstand berücksichtigt, wird bald feststellen, dass eine Marken-Community viel mehr Vor- als Nachteile hat und ein solider Eckpfeiler für die Außenwirkung werden kann.

Voraussetzung ist allerdings das Akzeptieren des Kontrollverlusts. Ganz gleich, ob eine Marke sich an den Gesprächen um sie beteiligt oder nicht: Die Marke hat die Kontrolle verloren; im Guten wie im Schlechten. Wer ein gutes Produkt hat, wird dieses von zufriedenen Kunden unabhängig von PR- oder Marketingkampagnen bestätigt bekommen. Zufriedene Käufer bestätigen mit ihrem Lob immer auch die eigene Kompetenz. Wer ein schlechtes Produkt hat, Anbieter eines wettbewerbsbefreiten Markts ist oder durch undurchsichtige Preis- oder Abo-Modelle auffällt und nicht plant, dies mithilfe seiner Kunden zu verbessern, braucht sich nicht mit dem Aufbau einer Community zu beschäftigen. Er wird nur den Ärger seiner Kunden sichtbar machen.

Der Verlust, bzw. die Aufgabe von Kontrolle ist eines der größten Probleme, mit denen sich Markenartikler im Netz herumplagen…

Da die Marke keine Kontrolle hat, braucht sie diese auch nicht auszuüben. Sie wird vom Gralshüter zum Gastgeber – egal, ob auf einer eigenen Seite oder den von begeisterten Kunden angelegten. So ergeht es dem schwedischen Möbelhaus mit seiner Community „Ikea Hacker“. Sie war weder geplant noch ist sie von der Marke autorisiert. Aber sie ist aufs Engste mit dieser verbunden. Auf dieser Seite stellen Bastler ihre Eigenkreationen vor, die alle auf zweckentfremdeten Ikea-Produkten basieren. Hier kann man erfahren, wie aus dem Lattenrost „Lade“ ein Podest für die Preisverleihung eines Schulsportfests wurde oder aus einem Duschvorhang eine Umhängetasche für den Strand. Auch in einer Brand Community gilt: Erlaubt ist, was gefällt! Und zwar nicht der Marke, sondern dem Kunden. Je offener ein Unternehmen mit sogenannten „Mashups“ umgeht, umso eher zahlen auch skurrile Aktionen auf den Markenwert ein. Ikea hat diese Lektion verstanden und akzeptiert die zahlreichen Copyright-Verletzungen auf der Website klaglos.

Große Bedeutung hat doch auch der Umgang mit Konflikten, wie wir in der letzten Zeit immer wieder erleben konnten?

Dieser Aspekt fällt Unternehmen sicher am schwersten. Aber er ist auch der wichtigste, um das langfristige Interesse an der Community zu sichern. Wer sich seinen Problemen öffentlich stellt, erhält nicht nur viel Aufmerksamkeit und Anerkennung, er bindet Loyale auch wesentlich zuverlässiger als mit klebriger Schwärmerei, die schnell langweilig wird. Wichtig ist, offen über Probleme zu sprechen, Kritiker zu Wort kommen zu lassen sowie sachlich und konstruktiv auf die Diskussionen um die eigene Marke einzugehen. Wer das nicht zu können glaubt, sollte seine Überlegungen zum Aufbau einer Brand Community ernsthaft überdenken.

Vielen Dank für das Gespräch!

Einen ausführlichen Beitrag von Mark Pohlmann zu diesem Thema finden Sie in „Marken-Management 2010/2011“.

Der aktuelle Band des Jahrbuchs für Praktiker und Entscheider in Sachen Marke hat u.a. den Aufbau und die Steuerung von Brand Communitys zum Schwerpunkt.

Das komplette Inhaltsverzeichnis und Leseproben unter: www.marken-management.net

Marken-Management 2010/2011 bei Amazon

Wie beliebt dieser gemeinsame Austausch rund um Produkte und Leistungen ist, lässt sich eindrucksvoll an einer bestimmten Form von YouTube-Videos erkennen. In sogenannten Beauty Tutorials, Hauls oder Reviews geben vorwiegend junge Frauen vor ihren heimischen Kameras Tipps und Tricks bezüglich Schminken, Gesichts-, Körper- und Haarpflege. Manche dieser sogenannten Gurus sind mittlerweile zu regelrechten Stars emporgestiegen. Sie genießen Kultstatus und können sich über rund 500.000 Abonnenten freuen sowie über teils 90 Mio. Total Upload-Aufrufe.

Doch die Netzgemeinde ist schon lange nicht mehr unter sich. Die Kosmetikindustrie ist mittlerweile auf die Make-Up Expertinnen aufmerksam geworden: Sie schickt ihnen Produkte zu, bezahlt sie für positive Bewertungen oder nimmt sie gleich ganz unter Vertrag. Sehr zum Missfallen der Viewer. Ihr Vertrauen in ihre Gurus ist seitdem gestört. Sie wissen nicht mehr, ob die angepriesenen Produkte nun wirklich so gut sein sollen, oder ob sie nur so hoch gelobt werden, weil ein Sponsoring dahintersteckt. Und auch mancher Beauty-Blogger hat das Gefühl, sich nun stets rechtfertigen zu müssen, alle Produkte wahrheitsgemäß getestet und bewertet zu haben.

Was die meisten Marken zu übersehen scheinen ist, dass in der demokratischen Webgemeinschaft andere Gesetze herrschen als in den traditionellen Medien. Besonders auf mangelnde Transparenz und versteckte Offerten reagiert die Community sehr empfindlich. Wird ein solcher Fauxpas entdeckt, wird damit äußerst unbarmherzig verfahren. Ein Guru erhielt einst Produkte mit der Bitte, sie möge eine positive Bewertung dazu abgeben und von Kritik möglichst absehen. Natürlich machte sie diese Bevormundung sofort publik und sprach sich ganz klar gegen die Intervention des Unternehmens aus. Dieses Beispiel zeigt einmal mehr, dass die Regeln in sozialen Netzwerken eben nicht die großen Firmen machen, sondern die Nutzer selbst.

Doch es entsteht immer noch der Eindruck, dass viele Unternehmen Social Media wie eine Einbahnstraße nutzen wollen. Vielen geht es weiterhin darum, Signale zu senden statt sie auch zu empfangen: Anstelle eines offenen Dialogs wird versucht, das Gespräch rund um die Marke sehr direkt zu lenken. Dabei besteht hier für Markenverantwortliche die einmalige Chance sich einzuklinken in einen Diskurs, zu dem sie bisher kaum Zugang hatten. Was sonst nur in Gesprächen unter Freunden im Privaten stattfindet, wird mithilfe von Social Media nun direkt sichtbar. Doch anstatt mit den Mitgliedern der sozialen Netzwerke offen zu kommunizieren, geht es zu oft um Kontrolle, Reichweite und hohe Frequenz.

Was etliche Unternehmen im Blick haben, sind vor allem die paradiesisch hohen Upload-Aufrufe einiger Kanäle und die riesige Anhängerschaft mancher YouTuber, deren Wirkungskreis sie gerne für sich nutzen möchten. Aus diesem Anlass hat z.B. L’Oréal zusammen mit Google den Channel „Destination Beauty“ ins Leben gerufen, auf den Make-Up Gurus mit gigantischen Klickraten gebündelt werden. Ryan Olohan, Google’s Beauty Industry Head, erklärt, dass der Kanal aufgrund des explosiven Wachstums von Online-Videos eröffnet wurde. Es gäbe zwar etliche andere Internetseiten, die man für Schönheitsthemen wählen könnte, doch die Vorteile, YouTube zu nutzen, lägen klar auf der Hand: das schiere Ausmaß der Zuschauerzahlen.

Dabei hat L’Oréal erkannt, dass eine zusätzliche Regulierung der Make-Up Expertinnen nur zu Widerstand und Misstrauen führen würde. Aus diesem Grund sind Produkte anderer Marken in den Videos ausdrücklich erlaubt. Als Marke tut man also gut daran, den Kontrollverlust anzunehmen, sich im Hintergrund zu halten und den YouTube-Stars den nötigen Freiraum zu gewähren. Das soll aber nicht heißen, dass man als Unternehmen nun gar nichts mehr zu einer gesteigerten und vor allem positiven Markenwahrnehmung in Netzwerken beitragen kann; nur werden hierzu noch vielfach die falschen Mittel eingesetzt.

Es geht nicht um die direkte Beeinflussung der Konsumenten durch die Marke selbst, sondern um die gegenseitige Beeinflussung der Konsumenten untereinander. Ziel ist es also nicht, einen Wortführer einer Community zu uneingeschränkter Loyalität zu bewegen, sondern vielmehr dafür zu sorgen, dass dieser weiterhin angenehme Erfahrungen mit der Marke macht. Dann wird derjenige aus eigenem Antrieb positiv über die entsprechenden Produkte und Leistungen berichten. Ziel ist es, die richtigen Signale zu senden und sich als Gesprächs- und Servicepartner anzubieten – und zwar uneingeschränkt. Denn Mitglieder sozialer Netzwerke reagieren sehr empfindlich, wenn ein Meinungsmacher, dessen Rat und Expertise sie bisher geschätzt haben, ihnen plötzlich etwas verkaufen will.

Herr Twardawa, Sie treten dafür ein, die Orientierung am Stammkäufer als oberstes Gebot des Marketing zu behandeln – ist das nicht eigentlich eine Selbstverständlichkeit?

Wolfgang Twardawa: Es gibt in der Tat Marketingweisheiten, die so selbstverständlich sind, dass man sie kaum noch zitieren kann, ohne belächelt zu werden. Eine dieser Selbstverständlichkeiten lautet: „Es ist einfacher, einen vorhandenen Kunden zu halten, als einen neuen zu gewinnen.“ Man sollte also davon ausgehen können, dass ein entsprechendes Verhalten gerade den Anbietern von Gütern des täglichen Bedarfs in Fleisch und Blut sitzt, da sich ihnen diese Aufgabe – wie schon der Ausdruck besagt – nahezu täglich aufs Neue stellt.

Zur Person:

Wolfgang Twardawa ist Division Manager bei der GfK Panel Services Deutschland. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre begann er bei der G & I Forschungsgemeinschaft für Marketing. Anschließend leitete er als Geschäftsführer den Consumerpanel-Bereich der GfK. Heute ist er verantwortlich für das Strategische Marketing. In seinen verschiedenen Funktionen war er als Consultant für namhafte Markenartikler im Food- und Non-Food-Bereich tätig. Seine Arbeiten und Publikationen zum Thema Marke führten ihn zur G. E. M (Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e. V.), wo er seit 1999 dem Kuratorium angehört.

Ist dem etwa nicht so?

Nein, tatsächlich konzentrieren sich die FMCG-Hersteller (FMCG = Fast Moving Consumer Goods, Güter des täglichen Bedarfs) heute fast ausschließlich auf die Gewinnung neuer Käufer, da lang anhaltende Markenbindung bei den Treuekäufern schlichtweg unterstellt wird.

Aufgrund der Marktentwicklung allerdings, die z.B. in den letzten zehn Jahren im LEH zu beobachten war, muss man davon ausgehen, dass dies allenfalls für einzelne, starke Marken gilt, aber keineswegs für die Masse der Marken. Die Marktanteile verschoben sich aufgrund politischer, ökonomischer und demographischer Veränderungen hin zu Discountermärkten und Handelsmarken. Eine umfassende Studie von GfK Panel Services zur Entwicklung der Markenbindung zeigt, dass fortwährend ein relevanter Teil von Stammkäufern der Marke den Rücken kehrt. Um die Position der Marke nicht zu gefährden, muss die Industrie diese Erosion stoppen. Dies bedeutet für viele eine grundlegende Neuausrichtung ihres Marketings.

Wie aber lässt sich die Markenbindung sinnvoll stärken, wenn sie von so schwer kontrollierbaren Faktoren wie gesellschaftlichen Veränderungen abhängig ist?

Demografie, biologische Alterung sowie soziale Faktoren und Verwerfungen führen in der Tat zu spürbaren Veränderungen in den Familien-Lebenswelten. Die Übergänge zwischen den einzelnen Lebensphasen erweisen sich dabei oft als entscheidende Bruchstellen für die Markenbindung. Allerdings bergen diese Prozesse nicht nur Risiken, sondern sie eröffnen auch Chancen für die künftige Bindung der Stammkäufer an ihre präferierten Marken und Einkaufsstätten.

Denn das Konsumverhalten der Verbraucher insgesamt oder einzelner Altersgruppen ist trotz der aufgezeigten großen Veränderungen immer noch relativ stabil. Zwar wünschen die Konsumenten die Veränderung, aber sie sehnen sich eben auch nach Kontinuität und Beharrung. Soweit es sich nicht um typischen Lifestyle-Konsum handelt, der nur in einem bestimmten Alter oder bei bestimmten Gelegenheiten gepflegt wird, behalten die Verbraucher deshalb ihre Konsumgewohnheiten in der Regel über längere Zeit bei, wenn nicht gar ein Leben lang.

Aber auch hier gilt für Unternehmen: Markenbindung stellt sich nicht von selbst ein. Wer seine Käufer möglichst ein ganzes Leben lang an die eigene Marke binden will, muss aktiv etwas dafür tun.

Wie definieren Sie Markenbindung?

Markenbindung bemisst sich daran, inwieweit die Käufer einer Marke diese bevorzugt kaufen. Man nennt diese auch First Choice Buyer. Entscheidend ist dabei das tatsächliche Kaufverhalten, das die GfK für Fast Moving Consumer Goods in ihrem Haushaltspanel ConsumerScan kontinuierlich erhebt. Je mehr solcher Treuekäufer eine Marke hat, desto stärker ist ihre Marktposition. Auf diese First Choice Buyer entfallen zwischen 60 und 80 Prozent der Umsätze. Damit sind sie das Rückgrat jeder Marke.

Das verbleibende Fünftel steuern die Second Choice Buyer zum Umsatz bei. Dies sind gelegentliche Käufer der Marke, die ansonsten aber eine andere Marke bevorzugen, also dort möglicherweise First Choice Buyer sind, oder aber bevorzugt Handelsmarken kaufen. Competitive Choice Buyer kaufen ausschließlich Konkurrenzprodukte; sie sind für die Marke aber nicht verloren, sondern bilden ihr bislang unausgeschöpftes Käuferpotenzial.

Ziel jeder Marke muss es also sein, so viele First Choice Buyer wie möglich zu haben bzw. zu bekommen und zu halten.

Wie lässt sich dies am Besten bewerkstelligen?

Der Weg dahin führt über den Aufbau von Präferenzen für die Marke, die stufenweise vor sich geht: von Nicht-Kennern zu Kennern, von Second Choice Buyern zu First Choice Buyern. Wie wichtig letztere sind, lässt sich ganz leicht an Zahlen ablesen: Im Durchschnitt wird jede Marke von 44 Prozent First Choice Buyern gekauft; 56 Prozent sind Second Choice Buyer, welche die Marke nur gelegentlich kaufen. Obwohl sie die kleinere Gruppe sind, tragen die First Choice Buyer im Durchschnitt 71,3 Prozent zum Umsatz der Marke bei. Jeder Stammkäufer gibt also zweimal mehr Geld für die Marke aus als jeder einzelne Gelegenheitskäufer. Dennoch lassen die Markenanbieter Jahr für Jahr einen großen Teil ihrer Stammkunden leichtfertig ziehen. Selbst der Zugewinn neuer Stammkäufer kann den Verlust traditioneller Stammkäufer nicht ausgleichen.

Wenn Stammkunden verloren gehen, dann ist die Intensivierung von Neukunden-Aktionen in vielen Unternehmen ein geradezu natürlicher Reflex…

Je höher die Erosion der First Choice Buyer ist, desto mehr Geld stecken die Hersteller unter anderem in Preispromotions, um neue Kunden zu gewinnen. Doch trotz dieser zum Teil enormen Investitionen schaffen es die meisten Marken nicht, den Verlust an Stammkäufern auszugleichen. So verlieren sie am Ende gleich zweimal Geld. Hinzu kommt, dass exzessive Preispromotions zur Neukunden-Akquisition sich nachhaltig kontraproduktiv auf die Attraktivität der Marke auswirken.

Die Strategie der meisten Markenartikelhersteller zum Erhalt ihrer Marktanteile ähnelt heute dem Leaky Bucket-Phänomen. So wie der löchrige Eimer Wasser verliert, das stetig nachgefüllt werden muss, so versuchen die Hersteller durch stetige Akquisition neuer Kunden die Erosion ihrer Stammkäufer auszugleichen. Doch die Gewinnung neuer Käufer absorbiert sowohl einen großen Teil der Marketingbudgets als auch die Manpower in den Marketingabteilungen – bei zweifelhaftem Erfolg.

Vielen Dank für das Gespräch!

Einen ausführlichen Beitrag von Wolfgang Twardawa zu diesem Thema finden Sie in „Marken-Management 2010/2011“.

Der aktuelle Band des Jahrbuchs für Praktiker und Entscheider in Sachen Marke hat u.a. den Aufbau und die Steuerung von Brand Communitys zum Schwerpunkt.

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Marken-Management 2010/2011 bei Amazon